1、第四章 员工冲突管理,引导案例： 谁之错曾经有一位部门督导，他一直在鼓励员工提出建议来改善酒店会所的失物招领程序。于是，他手下的两名员工，陈生和张生都提出了不同的建议。他们的工作很努力，都向督导表示希望晋升为客房领班。督导认为两种建议各有长处，虽然建议本身有很大的区别，但双方都认为自己的方法是最好的，为此形成了竞争。他们总是争吵不休，双方都拒绝遵守任何失物招领程序。他们的冲突最后扰乱了部门的工作。,引导案例： 谁之错,某公司属下办事处的一名搬运老员工今天因为一件事和经理吵了起来，他搬运的时候把货物放在了距离货仓有点远的地方，然后经理就训斥他，说过一会要来人运货入库你放这么远别人还要多跑几步？也
2、许是因为经理的口气不好，这名老员工当时非常生气，生气不是因为经理指责他工作不到位，而是因为经理声色傎厉。当时就和经理吵了起来，最后矛盾加剧，经理就说我已经把你开除，你走吧。这名员工说走就走，并拉拢着其他几位装卸工员工说我们一起走，被他拉拢的员工明显能看出来也有想走的意思，只是意志不太坚定， 犹豫不决。正在这时经理说如果你们都走，那这月的一分钱工资都拿不到。那几名员工才胆怯了，悄悄的退了下去。,引导案例： 谁之错,从案例中可以看到，企业内各种冲突随处可见，既有劳动关系中的冲突，也有员工之间、上下级之间、部门之间、企业内外之间的工作冲突以及人际冲突。冲突有大有小，了解分析企业冲突、管理解决企业冲突
3、是每个企业的重要职能，是企业平稳和谐发展的前提。,第四章 员工冲突管理,第一节 员工冲突的成因分析 第二节 员工冲突管理程序 第三节 员工冲突的管理方法,第一节 员工冲突的成因分析,一、确认冲突（一）什么事冲突 冲突是指当事人由于互不相容的目标、认识或情感而引起的相互作用的一种心理紧张状态和行为现象。（二）冲突的特点1.冲突客体的多样化。冲突发生在个体与个体，个体与群体以及群体之间。2.冲突起因的多样化。3.冲突的客观性。有人的地方，就有冲突，不可避免。,李斯,赵高,韩 非 子,一、确认冲突,（三）冲突的类型1.个体内部冲突的类型2.个体之间冲突的类型3.群体内部冲突的类型4.群体之间冲突的类
4、型,1.个体内部冲突的类型,（1）双趋型冲突,外企工资高？,去美国深造？,降职为助理？,平调去外地？,外企太辛苦？,去英国留学？,（2）双避型冲突,（3）趋避型冲突,个体要从两个以上都 可能带来积极后果的 备选方案中进行决策 时产生的冲突。,个体要从两个以上都 可能带来消极后果的 备选方案中进行决策 时产生的冲突。,个体要决策是否去干 一件既会带来积极后 果，又会带来消极后 果的事情时产生的冲 突。,2.个体之间冲突的类型,（1）强制型冲突冲突的一方有一定的权势，感觉得自己必须赢，而对方在不得已时必须输的一种冲突。 （2）体谅型冲突冲突时具有合作倾向而缺乏为自己的目标坚持奋斗的一种冲突。 （3
5、）协作型冲突一种既合作又坚持原则的冲突，冲突双方都想尽量扩大双方的共同成果。 （4）妥协性冲突一种介于坚持与合作中间的行为来处理矛盾的冲突。,3.群体内部冲突的类型,（1）实质型冲突在群体内部以任务性质或工作问题为基础的冲突。 （2）情感型冲突群体内部人与人之间关系的冲突。 （3）兼有型冲突既有实质型冲突，又有情感型冲突的冲突。,4.群体之间冲突的类型,（1）敌对型冲突一个群体把另一个群体当成敌人时产生的冲突。 （2）防御型冲突一个群体为了保护本身的群体而与其他群体产生的冲突。 （3）强势型冲突一些处于优势地位的群体与其他群体产生的冲突。 （4）弱势型冲突一些处于劣势地位的群体与其他群体产生的
6、冲突。,第一节 员工冲突的成因分析,二、冲突的影响不可避免、经常发生（一）积极作用（二）消极作用,（一）冲突的积极作用（10条）,1.可以促进企业改革。下决心改掉冲突暴漏的问题2.建立新的和谐关系。排除冲突中消极因素3.激发完成任务的干劲。冲突伴随着竞争4.宣泄员工不满情绪。有利于员工身心健康5.了解真实信息。冲突中的信息更真实,（一）冲突的积极作用（10条）,6.促使企业更换管理者。撤旧换新7.促进制度完善。8.满足员工最求卓越的心理。员工为了完美而冲突9.有利于阐明观点与立场。10.有利于产生新目标。促进企业发展,（二）冲突的消极作用（5条）,1.产生消极情绪和状态。2.导致员工人际关系恶
7、化。3.使部分人才流失。4.破坏企业的结构和秩序。5.造成企业巨大损失。,第一节 员工冲突的成因分析,三、冲突的客观基础、个人成因和组织成因（一）冲突的客观基础（二）冲突的个人成因（三）冲突的组织成因,三、冲突的客观基础、个人成因和组织成因,（一）冲突的客观基础企业的要求 1.鼓励熟练工积极投身生产。 2.提高发现、解决问题的能力。 3.把握市场，适应环境的变化。 4.整合资源，完成组织目标。,员工积极响应， 提高工作态度、技能,有的积极参与 有的漠不关心,员工受教育、职位、责任不同，背景和观点的 多元化,（二）冲突的个人成因,1.人的本性 不满、看不惯指责、吵骂、动手2.争夺有限的资源（1）
8、金钱：争夺最激烈，工资、奖金、福利（2）物资：设备、工具（3）空间：厂房、办公室（4）时间：争夺高层管理者的时间 3.岗位 价值、资源、利益4.员工差别 年纪、学历、地域价值观、利益,（三）冲突的组织成因（7条）,1.人才争夺 人力资源管理2.角色（部门）不同（1）生产销售 产品好？销售技巧？（2）财务其他 财务和其他没有冲突，反而有问题（3）生产质检 质量之争（4）销售市场 产品卖的好，是谁的功劳？（5）一线后勤 谁更忙？,（三）冲突的组织成因（7条）,3.价值观与利益的差异（1）职能部门之间 工程部门希望有高质量的产品，生产部门考虑用低成本制造好产品；生产部门希望有高质量的原材料，采购部门
9、要考虑预算够不够花。（2）管理者与员工之间管理者：员 工： 4.职责不清（1）互相推诿 （2）互相插手,产品优质、高销量、高利润率,提高工资、增加福利、降低劳动强度,结构变化，权力分配,5.争权夺利 拉帮结派、培植亲信、任人唯亲 6.企业变革（1）企业兼并。（2）企业改组。（3）企业扩大。（4）企业缩小。7.企业的心理气氛（1）管理者的表率作用。（2）心理距离。,结构变化，权力重新分配，员工变化,第二节 员工冲突管理程序,一、确定冲突及其实质二、确认冲突关系人三、分析冲突成因四、有效解决冲突五、效果评价,一、确定冲突及其实质,竞争？ OR 冲突？ 生气、争吵、暴力沉默、抑郁、幽默一场足球赛，踢
10、球还是踢人？,一、确定冲突及其实质,案例： 是冲突还是竞争？在A企业进行职务选拔的活动中,该企业的人力资源管理副总和销售副总都想成为总经理，但是企业中只有一个总经理职务，因为这件事情，他们之间就产生了矛盾，最后甚至演变成了在工作中的相互拆台。回答： 该事件是冲突还是竞争？为什么？,二、确认冲突关系人,1.个体内部冲突?2.个体之间冲突?3.群体内部冲突?4.群体之间冲突?冷静观察、准确判断。,三、分析冲突成因,正确分析冲突成因是正确解决冲突的根本所在；要详细分析和判断；事先制定冲突管理计划，成立应急组织，共同分析冲突成因。,四、有效解决冲突,1.循序渐进的原则。不可操之过急，单纯使用行政命令，
11、保持冷静和克制。2.客观公正的原则。以裁判员身份出现，不能掺杂情感。3.双赢原则。照顾双方当事人的利益。4.有效方法原则。不同的冲突采取不同的方法。,五、效果评价,提高管理水平。为今后的冲突管理提供经验和参考。,第三节 员工冲突的管理方法,一、对员工冲突的传统管理方法 二、对员工冲突的现代管理方法 三、有效地利用冲突,一、对员工冲突的传统管理方法（7种）,（一）妥协是指要求双方各退一步，以达成双方都可以接受的目标的一种方法。最常用的方法。一时难辨谁更有理，只是看问题的角度不同。某企业高级技工要求工资增加1000元，企业认为最多增加500元，最后妥协，双方各退一步，增加750元。防止个体或群体深
12、知管理者的管理方式和习惯（妥协），而采取主动出击，使企业造成损失。,一、对员工冲突的传统管理方法（7种）,（二）第三者“仲裁”是指由一位权威人士来判断冲突双方谁是谁非的一种方法。权威人士可以是双方的上级、有关机构的工作人员，或是双方都认可的其他人士。法律上的仲裁 没有强制性。仲裁后，输的一方可能产生挫折心理，要适当疏导以防止不良反应或者冲突再起。,一、对员工冲突的传统管理方法（7种）,（三）拖延是指面对冲突，不予处理，等待其自然缓解或消除的一种方法。对涉及面小、不构成重大危害的轻微冲突。初看微不足道，一经拖延，矛盾积累，会造成重大损失的冲突，不宜采取拖延方法。,一、对员工冲突的传统管理方法（7
13、种）,（四）和平共处是指冲突双发求同存异，避免把矛盾公开、加剧的一种方法。没有重大原则差异的冲突可以使用。找出小差异，通过协商解决；找出大差异，暂时拖延一下，但要避免公开和加剧；找出双方共同的地方，加以肯定。,一、对员工冲突的传统管理方法（7种）,（五）转移目标是指寻找一个冲突之外的目标，把冲突双方的注意力转移到新的目标上来，以缓解或消除当前冲突的一种方法。当冲突激烈，又无其他适当解决方法时，可选用。转移目标的同时，注意消除原冲突因素，否则新目标消失后，原有冲突因素又会成为主要矛盾，管理者还是要回头来解决这些问题。,一、对员工冲突的传统管理方法（7种）,（六）重组是指解散原有群体，重新建立新的
14、群体。当群体内冲突十分激烈，长期得不到解决，甚至由于冲突导致系统瘫痪，可以选用。但因考虑以下问题：1.非重组不可吗？有时冲突主要由个别人引起，只要把个别人调走，就可以解决冲突。2.重组后是否能解决冲突？如果不能解决冲突，还是不重组为好。3.重组的代价与冲突的代价哪个大？如果重组代价大就不重组，如果冲突代价大就重组。,一、对员工冲突的传统管理方法（7种）,（七）压制是指由上级用行政命令来限制冲突的一种方法。冲突双方迫于上级的权势而停止冲突，但没有消除冲突的根源，一旦时机成熟又会爆发冲突。或暂时不爆发冲突，但冲突的一方或双方觉得处理不公，积极性受到打击，影响工作。压制冲突尽量少用，一旦暂时用了，日
15、后也要想办法解决冲突的根源问题。,二、对员工冲突的现代管理方法,传统管理方法对于处理冲突卓有成效，但主要倾向于回避和调和冲突。因此，一些管理心理学家开始研究如何从根本上解决冲突。 开始运用。（一）形象交换法（二）调研法（三）目标法（四）互换人员法,（一）形象交换法（6步）,1.写出自己的形象冲突的群体各自考虑好自己的形象，然后用句子或形容词写下自己的形象，写得越多越好，任何感觉和想法都可以写下来。 2.写出对方的形象方法同上。 3.相互交换形象双方群体各派一名代表把第一、第二步骤中写的自己的形象和对方的形象交换一下。,（一）形象交换法（6步）,4.分别开会讨论各自的形象讨论为什么我们会有这些形
16、象？为什么我们会认为他们是这样的形象？他们为什么会认为是这种形象？他们为何会认为我们是这种形象？为什么双方之间有这些差别？ 5.交流讨论的结果交流时只表明己方的观点和意见，明确问题所在，提供解决方法，不讨论谁是谁非的问题。 6.提出具体的行动计划减少各自形象方面的差异，即我们群体的行为如何更符合对方希望的形象。可以很好地了解对方，加强合作，减少冲突。,（二）调研发（4点）,1.选派适当的人较高的智商，善于人际交往，有较强的逻辑推理能力，公平、公正、热情，不惧怕压力，善于聆听可称为人力资源参谋 2.最高管理者直接管理调研人直接受最高管理者管理，具有权威性。所了解到的情况直接想最高管理者汇报，汇报的内容不修饰。,（二）调研发（4点）,3.选择合适的地点与时间谈话时只能是两个人，地点在不引人注目的地方。员工讲实话的重要条件是：有信任感，认为反映了情况有作用，对自己不会有不良后果。 4.内容绝对保密员工反映的情况应绝对保密，甚至连最高管理者都不应该知道是谁说的。因为处理冲突时是对事不对人的，只要了解事情的真相即可，这样员工才有安全感，才敢于反映真实情况。,
