1、综合同步练习试卷 9 及答案与解析一、单项选择题下列各题的备选答案中，只有一个是符合题意的。1 在现代管理理论学派中，哪一学派认为在企业管理中，没有什么一成不变、普遍适用的“最佳的 ”管理理论和方法 ?( )（A）管理过程学派（B）行为科学学派（C）系统管理学派（D）权变理论学派2 现代管理理论在对人的看法上，将人看做是( )。（A）经济人（B）社会人（C）复杂人（D）现代人（E）机器人3 某研究所的一位管理人员告诉自己的好朋友，说他在单位的主要职责是给软件开发人员分派具体的工作任务，并指挥和监督各项具体工作任务的完成。由此可推断，这位管理人员是( ) 。（A）高层管理人员（B）中层管理人员（
2、C）基层管理人员（D）无法推断4 管理者对某一情况进行分析，从而提出行动方案。因此，他需要做以下工作：(1)分析评价各方案；(2) 确定决策目标； (3)选择满意方案并实施；(4) 认识和分析问题；(5)拟定备选方案。正确的分析思路和程序应该是( )。（A）(5)(3)(4)(1)(2)（B） (4)(2)(5)(1)(3)（C） (5)(4)(2)(1)(3)（D）(4)(5)(1)(2)(3)二、名词解释题5 职业计划6 正强化7 分工与协作原则8 低成本战略9 盈亏平衡分析法三、简答题10 管理者控制什么?11 有效的控制活动应注意哪些问题?12 非正式沟通的特点是什么?管理人员如何对待
3、非正式沟通?13 领导工作是什么? 事务型领导者与变革型领导者的区别和联系是什么?14 简述员工培训的目标。15 企业文化是如何影响企业决策的?16 尝试用学过的几个部门划分方法分别划分一个“铅笔公司” 。17 试述传统组织结构形式及其优缺点。18 战略管理的过程。19 企业资源观对战略管理有什么作用?20 指向性计划的作用是什么?21 为什么说计划工作有助于降低风险?四、论述题22 论述管理过程学派。23 论述需求层次理论。24 阐述菲德勒领导权变模型理论的人性假设前提以及其主要理论要点(包括主要观点、三种领导情境因素、有效领导的两条途径等)，并以科研单位与生产型企业为例，运用菲德勒领导权变
4、模型的有关理论与知识，来具体说明对这两类组织如何实施有效的领导。25 选聘主管人员的两种途径各有什么优缺点?在实际工作中应如何运用?26 组织中的变革一般包括哪几种类型?试结合实际论述人们抵制变革的原因以及减少变革阻力的管理策略。27 试述过分集权对组织的危害及分权的途径。28 说明波特关于产业市场的五力竞争论。分析我国手机制造业的竞争现状和发展战略。五、案例分析题28 CBK 公司在本领域提供服务已长达四分之一个世纪，并享有很高声誉。公司以其高质量服务及高于行业平均水平的 40的顾客回头率而骄傲。创始人及总裁乔先生一直不懈地寻求途径以帮助其员工挖掘其个人或专业的潜能，并欣然接受了在经营中引入
5、计算机技术的机会。那时，乔发现计算机系统还是一个不成熟的模型，系统故障使不满意顾客的人数剧增并导致员工们过度紧张。销售额下降了，公司的顾客满意度也一落千丈。乔先生将营销主管华从原岗位调离并委以新的职位公共关系经理。他的任务不是修理计算机，而是修补组织，目的是改善顾客及员工的满意度。华知道这意味着在各个方面改善信息的沟通效果。问题：29 若你是华，你如何改善该公司的信息沟通状况?30 你认为华应采取什么步骤去强化沟通，并把人们团结在一起?30 在担任通用电气公司 CEO 的 20 多年里，韦尔奇发动了太多的变革。这些变革使通用电气公司不断整顿、关闭或出售一些业务，大量员工被辞退，与此同时，韦尔奇
6、却不断加大一些看似无意义的投入，如修建健身中心、宾馆和会议中心等。外界对他的这些举动感到不解，报道批评他的行为，员工们也抱怨不满，有些被裁员的管理层甚至做出了抵抗，组织反对变革。尽管如此，韦尔奇还是坚持持续变革，在他看来，一家企业要么不断进行变革，要么接受灭亡。他希望通用电气公司成为一家能够真正适应未来的企业。在实施“整顿、出售或者关闭 ”这些硬措施的同时，韦尔奇强化了“软”价值的重要性，他不断提高经理的工作和生活环境，提高他们的薪资，并强化通用电气公司的愿景。20世纪 80 年代，由于机构重组和变革，去除了一层又一层的管理层级，仅仅是裁减公司的高层管理阶层就节省了 4 000 万美元，通用的
7、变革获得了巨大的成效，使得其他企业纷纷效仿。31 变革中遇到了哪些阻力?32 通用变革给了我们什么启示?六、计算题33 某公司生产某种产品，去年共销售 7 000 台，销售收入 140 万元，其总费用为133 万元，其中固定费用为 63 万元。企业的生产能力还有 30的富余，但赢利额不多，安全边际率很低，职工的生产积极性也不高。今年初，公司的领导班子做了适当调整，通过了对公司内外的调查研究与分析，新班子向全体职工提出了目标，即要使今年的安全边际率达到 30。如果你是总经理，为实现提高安全边际率的目标，请用量本利法分析，应采取哪些措施?(提示：按照市场容量尚未饱和、市场容量已经饱和两种情况做定量
8、定性分析决策。)34 某企业为了扩大某种产品的生产，拟建一个新厂房。据市场预测，产品销路好的概率是 07，产品销路差的概率是 03。有以下三种方案可供选择：方案 1：新建大厂，需投资 300 万元。据初步估计，销路好时，每年可获利 100万元；销路差时，每年亏损 20 万元。服务期为 10 年。方案 2：新建小厂，需投资 140 万元。据初步估计，销路好时，每年可获利 40万元；销路差时，每年仍可获利 30 万元。服务期也为 10 年。方案 3：先建小厂，三年后销路好时再扩建，需追加投资 200 万元，服务期 7 年，估计每年获利 95 万元。请问选择哪种方案最好?综合同步练习试卷 9 答案与
9、解析一、单项选择题下列各题的备选答案中，只有一个是符合题意的。1 【正确答案】 D【知识模块】 综合2 【正确答案】 C【知识模块】 综合3 【正确答案】 C【试题解析】 由题意可知，该管理人员大部分时间分配在委派任务和监督下属，因此属于基层管理人员，答案选 C。【知识模块】 综合4 【正确答案】 B【知识模块】 综合二、名词解释题5 【正确答案】 职业计划是指个人对人们职业生涯的规划和安排。职业计划包括个人的职业计划与企业的职业计划。【知识模块】 综合6 【正确答案】 正强化是指奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。正强化的刺激物不仅包含奖金等物质
10、奖励，还包含表扬、提升、改善工作关系等精神奖励。为了使强化达到预期的效果，还必须注意实施不同的强化方式。【知识模块】 综合7 【正确答案】 分工与协作原则是组织设计的原则之一，即既要在管理组织之间进行合理的分工，划清责任范围，提高工作效率，又应注意各项专业管理工作之间存在的内在联系，在分工的基础上加强协作，妥善处理好专业管理和综合管理之间的关系。【知识模块】 综合8 【正确答案】 低成本战略的核心是指使企业的产品的成本比竞争对手低，也就是在追求产品规模效益的基础上来降低成本。低成本的实质就是通过低成本来采取低价格赢得顾客，赢得销售量，从而赢得规模效益。【知识模块】 综合9 【正确答案】 盈亏平
11、衡分析又称保本点分析或本量利分析法，是根据产品的业务量(产量或销量) 、成本、利润之间的相互制约关系的综合分析，用来预测利润，控制成本，判断经营状况的一种数学分析方法。【知识模块】 综合三、简答题10 【正确答案】 管理者要控制的对象也就是控制的内容。美国管理学家斯蒂芬.罗宾斯将控制的内容归纳为对人员、财务、作业、信息和组织的总体绩效等五个方面的控制。(1)对人员的控制。组织的目标是要由人来实现的，员工应该按照管理者制订的计划去做，为了做到这一点，就必须对人员进行控制。对人员控制最常用的方法是直接巡视，发现问题马上进行纠正。另一种有效的方法是对员工进行系统化的评估。通过评估，对绩效好的予以奖励
12、。使其维持或加强良好表现；对绩效差的管理者应采取相应的措施，纠正出现的行为偏差。(2)对财务的控制。为保证企业获取利润，维持企业的正常动作，必须要进行财务控制。这主要包括审核各期的财务报表，保证一定的现金存量，保证债务的负担不致过重，保证各项资产都得到有效的利用等等。预算是最常用的财务控制衡量标准，因此也是一种有效的控制工具。(3)对作业的控制。作业是指从劳动、原材料等资源到最终产品和服务的转换过程。组织中的作业质量很大程度上决定了组织提供的产品或服务的质量，而作业控制就是通过对作业过程的控制，来评价并提高作业的效率和效果，从而提高组织提供的产品或服务质量。(4)对信息的控制。随着人类步入信息
13、社会，信息在组织运行中的地位越来越高，不精确的、不完整的、不及时的信息会大大降低组织效率。因此，在现代组织中对信息的控制显得尤为重要。对信息的控制就是要建立一个管理信息系统，使它能及时地为管理者提供充分、可靠的信息。(5)对组织绩效的控制。组织绩效是组织上层管理者的控制对象，组织目标的达成与否都从这里反映出来。无论是组织内部的人员，还是组织外部的人员，都十分关注组织的绩效。要有效实施对组织指标衡量，生产率、产量、市场占有率、员工福利、组织的成长性等都可能成为衡量指标，关键是看组织的目标取向，即要根据组织完成目标的实际情况并按照目标所设置的标准来衡量组织绩效。【知识模块】 综合11 【正确答案】
14、 控制的目的是保证企业活动符合计划的要求，以便有效地实现预定目标。但是，并不是所有的控制活动都能达到预期的目的。为此，有效的控制应具有下述特征。(1)适时控制。企业经营活动中产生的偏差只有及时采取措施加以纠正，才能避免偏差的扩大，或防止偏差对企业不利影响的扩散。及时纠偏，要求管理人员及时掌握能够反映偏差产生及其严重程度的信息。如果等到偏差已经非常明显，且对企业造成了不可挽回的影响后，反映偏差的信息才姗姗来迟，那么，即使这种信息是非常系统、绝对客观、完全正确的，也不可能对纠正偏差带来任何指导作用。(2)适度控制。适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处。这种恰到好处的控制要注意以下几个方面的
15、问题。防止控制过多或控制不足。有效的控制应该既能满足对组织活动监督和检查的需要，又能防止与组织成员发生强烈的冲突，适度的控制应能同时体现这两个方面的要求。一方面，过多的控制会对组织中的人造成伤害，对组织成员行为的过多限制，会扼杀他们的积极性、主动性和创造性，会抑制他们的创新精神，从而影响个人能力的发展和工作热情的提高，最终会影响企业的效率；另一方面，过少的控制，将不能使组织活动有序地进行，不能保证各部门活动进度和比例的协调，将会造成资源的浪费。此外，过少的控制还可能使组织中的个人无视组织的要求，我行我素，不提供组织所需的贡献，甚至利用在组织中的便利地位谋求个人刊益，最终导致组织的涣散和崩溃。控
16、制程度适当与否，受到许多因素的影响，判断控制程度或频度是否适当的标准，通常要随活动性质、管理层次以及下属受培训程度等因素而变化。此外，企业环境的特点也会影响人们对控制严厉程度的判断。处理好全面控制与重点控制的关系。任何组织都不可能对每一部门、每一个环节的每一个人在每一时刻的工作情况进行全面的控制。由于存在对控制者再控制的问题，这种全面控制甚至会造成组织中控制人员远远多于现场作业者的现象。适度控制要求企业在建立控制系统时，利用ABC 分析法和例外原则等工具找出影响企业经营成果的关键环节和关键因素，并据此在相关环节上设立预警系统或控制点，进行重点控制。使花费一定费用的控制得到足够的控制收益。一项控
17、制，只有当它带来的收益超出其所需成本时，才是值得的。控制费用与收益的比较分析，实际上是从经济角度去分析控制程度与控制范围的问题。(3)客观控制。客观控制是指控制的标准、方法与过程应尽量脱离主观性，建立在科学、客观的基础之上。而要客观地控制，应做到以下几点：要尽量建立客观的计量方法，即尽量把绩效用定量的方法记录并评价，把定性的内容具体化。管理人员必须谨慎适当地去解释所获得的信息。数字的客观性不能代表一切，管理人员在做决策时还应看到数字背后的真正含义。如每月提高销量多少，上层管理部门对这类报告显然会感到高兴，但是，在销量提高的背后，也许是销售人员擅自提供了折扣，或对产品的功效作了不切实际的保证，或
18、答应较早的交货期等。管理人员要从组织目标的角度来观察问题，避免个人偏见和成见。【知识模块】 综合12 【正确答案】 (1)非正式沟通的特点。非正式沟通信息交流速度较快；非正式沟通的信息比较准确；非正式沟通效率较高；非正式沟通可以满足员工的需要；非正式沟通有一定的片面性。(2)管理人员如何对待非正式沟通。必须认识到它是一种重要的沟通方式，任何否定的态度都会铸成大错；充分利用非正式沟通为自己服务；对非正式沟通信息中的错误必须通过非正式渠道进行更正。【知识模块】 综合13 【正确答案】 领导的工作包括：指挥(认清形势，指明目标及达到目标的途径)、协调(认识分歧、行动偏离目标的现象不可避免，因此需领导
19、者协调人们的关系和行为)、激励 (组织成员个人目标与组织目标不完全一致，领导者将其结合起来)。事务型领导者也称为维持型领导者。这种领导者通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定的目标活动，并且尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平。他们对组织的管理职能和程序推崇备至，勤奋、谦和而且公正。变革型领导者鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影响。这种领导者关心每个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法，能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标而付出加倍的努力。联系：变革型领导与事务型领导并不是截然对立
20、的两种类型，变革型领导是站在事务型领导的肩膀上形成的。区别：变革型领导相比事务型领导可以导致下属更高的努力水平和绩效水平。变革型领导更具有领袖魅力，因为变革型领导者试图给下属灌输的不仅是运用那些已有观念来解决问题，而是采用新观点、新视角来解决问题。相当多的证据支持了变革型领导显著优于事务型领导。【知识模块】 综合14 【正确答案】 培训是指组织通过对员工有计划、有针对性的教育和训练，使其能够改进目前知识和能力的工作。其主要目标如下：(1)补充知识。随着科学技术进步速度的加快，人们原先拥有的知识与技能在不断老化。为了防止组织中各层级人员工作技能的衰退，组织必须对员工进行不断的培训，使他们掌握与工
21、作有关的最新知识和技能。(2)发展能力。员工培训的一个主要目的就是根据工作的要求，努力提高他们在决策、用人、激励、沟通等各方面的综合能力。(3)转变观念。每个组织都有自己的文化价值观念和基本行为准则。员工培训的重要目标就是要通过对组织中各个成员特别是对新聘管理人员的培训，使他们能够根据环境和组织的要求转变观念，逐步了解并融于组织文化之中，形成统一的价值观念，按照组织中普遍的行动准则来从事管理工作，与组织目标同步。(4)交流信息。组织培训员工的基本要求是通过培训加强员工之间的信息交流，特别是使新员工能够及时了解组织在一定时期内的政策变化、技术发展、绩效水平等方面的情况，熟悉未来的合作伙伴，准确而
22、及时地定位。【知识模块】 综合15 【正确答案】 企业文化是指企业在长期的实践活动中形成的并且被企业成员普遍认可和遵循的，具有本企业特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。企业文化影响着企业及其成员的行为和行为方式，在决策层次上，企业文化通过影响人们对改变态度而发生作用。任何决策的制定与实施，都会给企业带来某种程度的变化。企业成员对这种可能产生的变化会表现出抵制或者是欢迎两种截然不同的态度。(1)团结、和谐、平等的企业文化会激励人们积极参与到企业的决策过程中，涣散、压抑、等级森严的企业文化则容易使人们对企业的事情毫不关心，不利于调动企业成员的参与热情。(2)在偏向保守、怀旧、维持的
23、企业中，人们总会根据过去的标准和经验来判断现在的决策，总是担心在变化中失去什么，从而对将要发生的变化产生怀疑、害怕和抵御的心理与行为；与之相反，在具有开拓、创新气氛的企业中，人们总是以发展的眼光来分析决策的合理性，总是希望在可能产生的变化中会获得什么，因此渴望变化，欢迎变化，支持变化。(3)欢迎变化的企业文化有利于新决策的实施，特别是创新决策的实施；抵制变化的企业文化则会成为实施新决策的障碍。因而，在制定以及选择决策方案时，必须考虑到实施方案时可能遇到的企业文化层面的阻力，以及为克服阻力所付出的代价。因此，企业文化对决策的影响是较大的。【知识模块】 综合16 【正确答案】 所谓部门(depar
24、tment)，是指组织种的各类主管人员按照专业化分工的要求，为完成某一类特定的任务而有权管辖的一个特定的领域，它既是一个特定的工作领域，又是一个特定的权力领域。组织进行部门化有几种常用的方法，下面以“铅笔公司 ”：为例，说明如下： (1)职能部门化。职能部门是一种传统而基本的组织形式。职能部门化就是按照生产、财务、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。例如，一家铅笔公司可以如下进行职能部门化(见图 7-1)。 (2)产品部门化。在品种单一、规模较小的企业，按职能进行组织分工是理想的部门划分形式。然而，随着企业的进一步成长与发展，企业面临着增加产品线和生产规模以
25、获取规模经济和范围经济的经营压力，管理组织的工作也将变得日益复杂。这时，就有必要按业务活动的结果为标准来重新划分：企业的活动。按照产品的要求对企业活动进行分组，即产品或服务部门化，就是一种典型的结果划分法，铅笔公司可以如下进行部门化(见图 7-2)。 (3)地域部门化。地域部门化就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。随着经济活动范围的日益广阔，企业特别是大型企业愈来愈需要跨越地域的限制去开拓外部的市场。而不同的文化环境，造就出不同的劳动价值观，企业根据地域的不同划设管理部门，为的是更好地针对各地的特殊环境组织业务活动的开展。例如，铅笔公司在全国范围内销售其
26、铅笔，那么就可以根据其开展业务的地域范围的不同，进行部门化(见图 7-3)。 (4)顾客部门化。顾客部门化就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。在激烈的市场竞争中，顾客的需求导向越来越明显，企业应当在满足市场顾客需求的同时，努力创造顾客的未来需求，顾客部门化顺应了需求发展的这种趋势。铅笔公司的顾客部门化，可以如下进行(见图 7-4)。 另外，部门化还可以按照流程进行，就是按照工作或业务流程来组织业务活动。人员、材料、设备比较集中或业务流程比较连续、紧密是流程部门化的实现基础。这种部门化的方法一般适用于大型设备制造型企业，对铅笔生产这样的企业，不大适用，所以这里不进行详细阐述。【知
27、识模块】 综合17 【正确答案】 组织设计是以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。组织设计类型主要是指组织结构设计的类型。组织结构是表明组织内部各要素之间相互关系的一种模式。组织结构是组织的“ 框架 ”，常见的组织结构的类型有以下几种：(1)直线制组织结构。直线制是最早使用也是最为简单的一种结构，又称单线制结构，或军队式结构。其主要特点是组织中各种职位是按垂直系统直线排列的，各级主管负责人执行统一指挥和管理职能，不设专门的职能机构。直线制组织结构设置简单、权责分明，便于统一指挥、集中管理。缺点是没有职能机构当领导的助手，易于忙乱。
28、所以，一旦企业规模扩大，管理工作复杂化，领导者势必因经验、精力不及而顾此失彼，难以进行有效的管理。这种组织结构只有在企业规模不大，职工人数不多，生产和管理工作都比较简单的情况下才适用。(2)职能制组织结构。职能制又称多线制组织结构，其特点是在各级主管负责人之下，按专业分工设置相应的职能机构，这些职能机构在各自的业务范围内有权向下级下达命令和指示。职能制适应现代生产技术比较复杂和管理分工较细的特点，提高了管理的专业化程度，减轻了各级主管负责人的工作负担。其缺点也非常明显，由于每个职能人员都有指挥权，多头领导容易造成管理上的混乱。由于上述缺点，事实上不存在纯粹的职能制组织结构。(3)直线职能制组织
29、结构。直线职能制是把直线制和职能制结合起来形成的。其特点是以直线为基础，在各级主要负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋。职能部门拟定的计划、方案统一由直线领导批准下达，职能部门无权直接进行指挥，只起业务指导作用，实行主管人统一指挥与职能部门参谋、指导相结合。直线职能制在综合了直线制和职能制的优点，摒弃二者缺点的基础上形成。因此，它既保持了直线制的集中统一指挥的优点，又吸取了职能制发挥专业管理的长处，从而提高了管理工作的效率。直线职能制在管理实践中也有不足方面：权力集中于最高管理层，下级部门主动性和积极性的发挥受到限制；信息传递路线较长，反馈较慢，适应环境变化较难
30、。直线职能制实际上是典型的“集权式” 管理组织结构。(4)事业部制组织结构。事业部制是西方经济从自由资本主义过渡到垄断资本主义以后，在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下，出现的一种分权式的组织形式。事业部制的主要特点是在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每个事业部在经营管理上拥有很大的自主权，总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。事业部制的管理原则是“集中政策，分散经营” ，即在集权领导下实行分权管理。由于各事业部具有独立经营的自主权，这样既有利于调动各事业部的积极性和主动性，又提高了管理的灵活性和适应性，还能为管
31、理人才的成长创造良好的机会。因此，它成为欧美、日本等国各大企业所采用的典型的组织形式。但是，事业部制也加剧了高层管理者对各事业部管理的难度，容易产生以各自为中心，不顾全局的本位主义。【知识模块】 综合18 【正确答案】 将战略管理视为一个完整的系统活动过程，有助于体现战略管理的全面性和指导性特征，也有助于将战略的制定和实施联系起来，以战略作为纽带，将企业的各项活动有机地联系：为一个整体。战略管理过程大体上分为：战略分析、战略选择、战略实施和控制三个部分。(1)战略分析。战略分析阶段的任务主要是根据企业目前的市场“位置” 和机会来确定未来的应该达到的市场“位置” 。具体工作内容包括：确定组织当前
32、的使命、目标和战略。战略环境分析。识别机会和威胁。机会是外部环境因素的积极趋势，威胁则是指负面趋势。分析组织的资源和能力。识别优势和劣势。优势是指组织擅长的活动或者专有的资源，而劣势是指组织不擅长的活动或非专有的资源。根据以上分析所得的外部战略性成功要素和内部企业核心竞争力两类因素，决定企业在本战略期间有关战略性关键事件的排序，作为该战略期的目标。(2)战略选择。战略选择阶段的主要任务就是为企业长期目标确定恰当的总体战略和竞争战略目标的途径。主要包括：根据战略分析阶段确定的战略目标，制定能同时符合“ 企业使命”和“环境机会和威胁”以及 “内部优势和劣势 ”三方面要求的若干战略方案。根据预先确定
33、的评价标准和分析模型，对各个战略方案进行仔细的评价分析，找出各自的价值部分和资源约束方面，并从中做出选择。决定战略方案所需的资源量，根据战略性关键事件的要求对企业的资源进行分配。制定有关战略实施的政策和计划，并将战略目标进行层层分解，制定相应的具体目的和实现目的方法。(3)战略实施和控制。战略实施阶段的任务是为战略的具体实施安排组织条件，并对战略实施过程进行领导、指挥和控制，以保证战略目标的实现，或是根据战略平衡状态的变化及时调整战略目标，主要有以下工作内容：根据战略的要求调整组织结构和相应的指挥和沟通关系。建立或调整企业的各项管理系统，使之与战略实施要求相一致。【知识模块】 综合19 【正确
34、答案】 企业资源观是通过研究企业内部资源来获取竞争优势，认为企业是一组资源和能力的集合，任何企业都拥有区别于其他企业的异质性资源无论它是有形资产、无形资产还是企业的组织能力，这些资源决定企业的效率和成效。组织战略管理的成功必须建立在组织和环境之间以及组织内部各构成要素之间实现匹配的基础上。因此企业资源观对制定正确的组织战略有很好的指导作用，也能从整体的角度考虑推动组织战略的更好实施，提高企业的竞争力。【知识模块】 综合20 【正确答案】 指向性计划是仅对行动提供较宽松的指导和一般性方向的计划。它指出行动的重点但并不限定在具体的目标上，也不规定特定的行动方案。指向性计划具有内在灵活性的特点，主要
35、是规定组织发展的方向。最具代表性的作用是对组织使命的阐述和传达。组织使命是一个组织存在于社会中的理由。这种理由是客观存在的，需要组织高层决策者努力挖掘才能正确识别。【知识模块】 综合21 【正确答案】 计划是降低未来不确定性的手段，因此计划工作有助于降低风险。未来的情况是不断变化的，尤其是在当今信息时代，社会在变革、技术在进步、观念在更新，一切都处在变化之中。而计划就是面向未来的，因此在计划编制过程中，人们就必须对各种变化进行合理预期，以及预测各种变化对组织带来的影响。计划编制者在编制计划时，通常要依据历史和现状信息对未来的变化作出预测与推断，并根据这些预测与推断制定出符合未来发展变化的计划。
36、计划编制中的这些工作能够大大地降低未来不确定性所带来的风险。【知识模块】 综合四、论述题22 【正确答案】 管理过程学派又叫管理职能学派、经营管理学派。一般认为这一学派渊源于法约尔。法约尔最先提出的管理的五种职能，形成了一个完整的管理过程，哈罗德.孔茨加以完善。管理过程学派的研究对象就是管理的过程和职能。管理过程同管理职能是分不开的。所以他们试图对管理过程和管理职能进行分析，从理性上加以概括，把用于管理实践的概念、原则、理论和方法结合起来形成一门管理学科。管理过程学派的管理理论是以下列七条基本信念为依据的：(1)管理是一个过程。可以通过分析管理人员的职能从理论上很好地对管理加以剖析。(2)根据
37、在各种企业中长期从事管理的经验，可以总结出一些基本管理原理。这些基本管理原理对认识和改进管理工作起一种说明和启示的作用。(3)可以围绕这些基本管理原理开展有益的研究，以确定其实际效用，增大其在实践中的作用和适用范围。(4)这些基本管理原理只要还没有被证明为不正确或被修正，就可以为形成一种有用的管理理论提供若干要素。(5)就像医学和工程学那样，管理是一种可以依靠原理的启发而加以改进的技能。(6)管理学中的一些基本原理，如生物学和物理学中的原理一样，是可靠的。(7)管理人员的环境和任务虽然受到文化、物理、生物等方面的影响，管理理论也从其他学科吸取一些有用的知识，但所吸收的只限于同管理有关的知识，而
38、并不包括社会学、经济学、生物学、心理学、物理学、化学等的全部知识。这是为了知识领域的划分和使管理理论易于理解和掌握。【知识模块】 综合23 【正确答案】 (1)需要层次理论是美国心理学家马斯洛提出的一种激励的理论。这一理论强调两个基本点：第一，人类有五种基本的需要：生理需要、安全需要、社交需要、受尊重的需要以及自我实现的需要。这五种需要反映了在不同文化环境中人类共同的特点。第二，人类的这五种基本需要是由低级到高级，以层次结构形式出现的。当某一较低层次的需要得到满足后，人才能出现更高层次的需要，此时，较高层次的需要成为新的激励因素推动人们继续努力。生理的需要，包括人类维持基本生存所需要的各种物质
39、上的需要。如食物、水、衣着、住所、睡眠及其他生理要素。安全的需要，主要是指人类免除各种危险和威胁的需要。包括免受身体及情感伤害和保护职业、财产、食物及住所不受威胁的需要。社交的需要，主要是指人类在感情和归宿方面的需要。尊重的需要，主要是指人们希望别人对自己的工作、人品、能力、情感等方面予以肯定。自我实现的需要，主要是指人们希望在工作上有所成就，在事业上有所建树，以实现自己的抱负。自我实现的需要是人类需要的最高层次。马斯洛还指出并非某一较低层次的需要得到百分之百的满足之后，较高一级的需要才会显现。(2)马斯洛需要层次理论的巨大贡献：它提供了一个比较科学的理论框架，成为激励理论的基础。它指出了每一
40、种需要的具体内容。它将自我实现作为人的需要的最高层次，对我国的管理者同样具有积极的意义。所以后人称其为“ 开路奠基 ”的需求理论。(3)马斯洛需要层次理论的缺陷：对需求层次的分析简单、机械。它的前提是人都是自私的，这不是一种科学的假设。把人的基本需要归结为五个层次，也不尽完善。【知识模块】 综合24 【正确答案】 领导的权变模型是继领导方式行为论之后发展起来的一个领导方式理论，权变理论认为不存在一种“普遍适用” 的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。菲德勒权变理论是领导权变模型的一个典型代表。 (1)菲德勒领导权变模型是建立在“ 社会人假设”之上的。 “社会人”假设认为，人
41、的行为更多受社会需要的驱使，集体伙伴的社会力量要比上级主管的控制力量更加重要。按照这种假设进行管理，领导者就应该关心和体贴下属，重视人们之间的社会交往关系，重视工作团体对员工的影响，领导者需要通过培养和形成组织成员的归属感来调动人的积极性，以此促进生产率的提高。正因为菲德勒权变模型建立在这样的人性假设之上，所以在模型中提出了权变领导的一种方式高 LPC(关系导向型领导)，这在后面会具体说到。 (2)菲德勒权变理论认为，领导和领导者是某种既定环境的产物，即 S=f(L，F，E)上式中，S 代表领导方式，L 代表领导者特征，F 代表追随者特征，E 代表环境。即领导方式是领导者特征、追随者特征和环境
42、的函数。他首先假设了两种主要的领导方式类型：一种是工作任务导向型，即领导者倾向于追求工作任务的完成，并从工作成就中获得满足；另一种则是人际关系导向型，即领导者倾向于追求良好的人际关系，并从中获得地位和被尊重的满足。领导方式选择取决于领导者的个性特征，更取决于所面临的组织环境。 (3)菲德勒将领导环境具体化为三个方面，即职位权力、任务结构和上下级关系。所谓职位权力是指领导者所处的职位具有的权威和权力的大小。任务结构指任务的明确程度和部下对任务的负责程度。上下级关系是指群众和下属乐于追随的程度。菲德勒设计了一种问卷来测定领导者的领导方式。该问卷的主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事(LPC)
43、的评价。如果领导者对这种同事的评价大多用敌意的词语，则该种领导趋向工作任务型的领导方式(低 LPC 型)；如果评价大多用善意的词语，则该种领导趋向人际关系型的领导方式(高 LPC 型)。根据结果，领导者可以按图 104 选择其领导方式。 (4)在科研单位中，任务结构不明确，职位权力较弱，上下级关系好，在上面的图表中应该处于情境 4，所以采取关系型的领导方式，即高 LPC 的领导方式容易促进组织效率的提高。 而在生产型企业中，组织结构比较固定，有明确的任务，直线权力明确，上下级关系一般也应该搞好，在上面的图表中应该处于情境 1 或 2 的位置，在这种情况下，一般采取任务导向型的领导方式，即低 L
44、PC 的领导方式有利于领导效率的提高。【知识模块】 综合25 【正确答案】 主管人员选聘是人员配备职能关键的一个步骤，对整个管理过程的进行，乃至整个组织的活动，都有极其重要和深远的影响。因此，选聘公司的主管人员是公司人力资源管理中十分重要的活动。同其他的招聘途径相同，选聘主管的两个途径分别为内部招聘制与外部招聘制。(1)内部招聘制 (又称“ 内部提升制”)是指从组织内部提拔那些能够胜任的人员来充实组织中的空缺位置。其优点是：能为员工发展和晋升提供平等的机会，有利于在组织中营造一个更加开放、更为宽松的环境。企业和被选人之间的信息是对称的，企业对被选人的工作态度、素质能力以及发展潜能等方面有比较准
45、确的认识和把握，不会存在“道德风险” 等问题。内部员工对企业文化有较高认可度。现有员工对企业的历史、文化以及业务状况等非常了解，已融入企业文化之中，与企业具有共有的价值观与使命感，相互之间能充分了解和信任，员工的忠诚度较高。与外部招聘相比，现有的员工由于熟悉企业业务、管理方式以及企业文化，因此更容易接受指挥和领导，易于沟通和协调，易于贯彻执行方针决策，易于发挥组织效能。内部晋升的机制一旦形成，可以激励被提升者更加努力提高工作效率；同时，也可以激励和鼓舞其他员工，提高他们的工作士气。内部选拔可以节约外部招聘昂贵的招聘成本(包括时间成本)和费用；另外，一般来说，内部候选人已经认可企业现有的薪酬体系
46、，其工资待遇要求会更符合企业的现状。其缺点是：内部提升会失去从外部获得更合适更优秀人才的机会。提升的数量有限，容易挫伤未被提升人员的积极性，而且还可能影响组织的内部团结。易造成“近亲繁殖”。可能会出现“裙带关系”，滋生组织中的“小帮派”“小团体”，削弱组织效能。除非有很好的发展培训计划，内部晋升者不会在短期内达到对他们预期的要求，内部发展计划的成本比雇佣外部直接适合需要的人才要高。且内部晋升引起的联动变化，会由于多个被提升人员短期内可能不能很好地胜任工作，影响到组织整体的工作效率和绩效。(2)外部招聘是指从组织外部得到起关键作用的主管人员。其优点是：外部招聘是一种有效的与外部信息交流的方式，企
47、业可借此树立良好的外部形象。新员工的加入，会给企业带来的不同的价值观、新观点、新思想和新方法，有利于企业经营管理和技术创新，防止僵化。根据“鲶鱼效应”，外聘人才的进入给内部员工带来无形的压力，造成危机感，可激发他们的斗志和潜能；另外，通过相互学习有利于共同进步，又可避免近亲繁殖。外部招聘可以缓解内部竞争者之间的紧张关系。由于空缺职位有限，企业内可能有几个候选人，他们之间的不良竞争可能导致勾心斗角、相互拆台等问题发生。一旦某员工被提升，其他候选人可能会出现不满情绪，消极懈怠，不服管理。外部招聘可以使内部竞争者得到某种心理平衡，避免组织内部成员间的不团结。外部招聘的人才来源广，挑选余地大，能招聘到
48、许多优秀人才，尤其是一些较为稀缺的复合型人才，这样还可以节省内部培养和业务培训的费用。其缺点为：由于信息不对称，往往造成筛选难度大，成本高，容易被应聘者的表面现象(如学历、资历等) 所蒙蔽，而无法清楚了解其真实能力。外聘员工需要花费较长时间来进行培训和定位，对组织的了解需要一个过程，可能会影响组织的整体绩效。外聘人员有可能出现“ 水土不服”的现象，无法接受企业文化。招聘企业可能成为外聘员工的“ 培训基地”、“中转站” 。若组织内部有胜任的人未被选用，而从外部招聘会使他感到不公平，容易产生与外聘者不合作的态度。(2)在实际选聘中，选择人才招聘渠道需要考虑如下因素：企业经营战略。当企业处在发展阶段
49、，根据未来发展战略和业务拓展要求，需要大批量人才，此时内部选聘已不能满足需求，应采取外部招聘的方式获得人才。若企业采取的是维持战略，出现空缺职位时，从外部招聘可能会增加较多的人工成本，而内部又有较合适的人选，此时可采用内部选聘。企业现有人力资源状况。当空缺职位比较重要，现有人员中没有合适人选，且无可以培养的对象，或者有培养对象但培养所需成本较高时，可从外部招聘。若现有人员中有可培养的对象，且培养的成本不高，则可内部选聘填补空缺。招聘的目的。当招聘的目的不仅仅是为了找到较合适的人来填补空缺，更重要的是出于管理考虑，通过招聘增加新鲜血液，带来新思想、新观点，激发现有员工队伍活力，为老员工带来新的竞争，提高员工积极性，转变经营观念和工作方式，改变工作态度和行为，则可采用外部招聘方式。人工成本。当空缺职位是高级职位时，外聘可能要价很高。在这种情况下，若企业从长远发展角腹以及外聘人员的贡献与作用来看，还是外聘较好；但：若企业规模较小，短期内担负不起较高人工成本，则适宜从内部考虑。企业的用人风格。企业领导的用人风格对企业招聘渠道的选择起决定作用。有些企业领导人喜欢从外部引进，而有的企业领导人则对内部培养
