1、研究生入学考试专业课管理学分类真题 13 及答案解析(总分：100.00，做题时间：90 分钟)一、概念题(总题数：12，分数：36.00)1.战略、企业战略 （分数：3.00）_2.企业经营战略 （分数：3.00）_3.核心竞争力 （分数：3.00）_4.战略管理 （分数：3.00）_5.竞合战略 （分数：3.00）_6.垂直一体化、前向一体化、后向一体化 （分数：3.00）_7.相关多元化、相关多元化战略 （分数：3.00）_8.市场补缺者 （分数：3.00）_9.BCG 矩阵、波士顿矩阵 （分数：3.00）_10.行业内战略群 （分数：3.00）_11.战略联盟 （分数：3.00）_12
2、协同作用 （分数：3.00）_二、简答题(总题数：8，分数：24.00)13.企业的战略层次；什么是公司层、事业层、职能层战略，它们之间的相互关系如何? （分数：3.00）_14.试述组织战略和组织结构的关系；简述战略与结构的关系。 （分数：3.00）_15.简述梅尔斯和斯诺的四种战略类型及相关的组织结构。 （分数：3.00）_16.战略管理的特征有哪些；战略管理有哪些特点? （分数：3.00）_17.战略管理的过程是什么；战略管理的基本过程包括哪几个方面；简述战略管理的过程。 （分数：3.00）_18.在实施低成本战略时，企业面对的战略风险有哪些? （分数：3.00）_19.简要说明什么是
3、 SWOT 分析? （分数：3.00）_20.企业采用多元化战略的动机。 （分数：3.00）_三、论述题(总题数：6，分数：18.00)21.论述波特(M.Porter)三种基本竞争战略各自的特点、实现途径与适应条件。 （分数：3.00）_22.综合分析企业如何确定发展新业务的增长战略。 （分数：3.00）_23.试述企业的核心能力。 （分数：3.00）_24.如何整合组织的力量? （分数：3.00）_25.论述迈克尔波特的“五种力量模型”内容及其在某一企业中的应用? （分数：3.00）_26.论述经营单位组合分析法及应用。 （分数：3.00）_四、案例分析题(总题数：2，分数：22.00)B
4、 企业是一家专门生产微波炉的公司，从 1995 年开始占据主导地位，价格遥遥领先于对手，在该企业长期的低价格影响下，市场的高端微波炉已经跌价将近 60%，中低端的将近 66%。最近，企业进入新的空调领域，在分析了对手主要在中低端占优势之后，企业进入了高端，并开发和持续发展着环保型高档新空调。（分数：10.00）(1).该企业在两个市场分别做何种竞争战略?（分数：5.00）_(2).该企业的战略，按照波特的竞争理论有何问题?并指出解决方法。（分数：5.00）_“如果能再给我一次机会，我会选择不挡别人的道儿，只去做好自己的本分。”这是 2011 年 6 月九头崖集团董事长任长旺在公司重回超市主业时
5、发出的感慨，也是对其扩张历程的总结。 1993 年 10 月，任长旺在河南平顶山开设了一个不足 200 平方米的“食品城”，并打出了“品种牌”和“服务牌”。国营商场等着人家送货，任长旺就东奔西走地进货：国营商场服务质量差，任长旺就强化营业员的服务意识，让当时的平顶山消费者第一次感觉到什么叫“上帝”，生意因此兴旺发达。到 1999 年，食品城已经发展到 30 多家连锁店，成为平顶山一支独秀的龙头连锁企业。 1999 年 2 月，任长旺兼并了濒临倒闭的平顶山康乐食品厂，开始生产月饼。2003 年，公司收购平顶山啤酒总厂，开始生产啤酒。从连锁超市业出发，九头崖逐渐进入肉类加工、速冻食品、瓶装水、西饼
6、烘焙等行业，成为一家跨行业、跨地区的集团公司。由于九头崖超市在平顶山市处于垄断地位，“超市”概念深入人心，许多当地人至今仍将九头崖当作超市，并执拗地沿用“食品城”这一称谓。 最初，九头崖收购的一些业务发展很快。2002 年，九头崖的月饼销售收入达到 3000 万元，2006 年位列全国第 9。2007 年，公司斥资 1200 万元在中央电视台打广告，在业内引起轰动。毕竟一家年销售收入只有6000 万元左右的企业在央视做广告有些“疯狂”。然而，多元化之路一直坎坷不平。超市业务显然是九头崖集团中的“现金牛”，它产生的现金被不断地挤出来砸向速冻食品、啤酒、瓶装水等所谓“明星”业务，而明星还是没有出现
7、从 2007 年起，九头崖开始缩减业务。用任长旺的说法，就是“自砍四刀”后又“摘除 8 个毒瘤”。 2011 年连续发生的“零供对峙事件”和“啤酒涉仿事件”更是将九头崖公司推向了舆论的风口浪尖。3月 26 日，平顶山数百家超市供货商聚集在九头崖超市门前催要货款，抗议九头崖强征“苛捐杂费”、恶意欠款，结果导致九头崖旗下部分门店停业一天。屋漏偏逢连夜雨。6 月初，媒体披露某公司租赁九头崖啤酒生产线生产仿冒的“青岛啤酒”。虽然九头崖澄清了事实，但同时暴露出啤酒产能释放不足的事实。九头崖啤酒公司产能为 10 万吨，年度产量则约 3 万吨。这在时下“利润比刀薄”的啤酒行业，基本可判定为入不敷出。 九头
8、崖希望借助自有渠道销售自有品牌产品，降低诸如进店费、店庆费等交易成本，但由于超市规模有限，节约的交易成本十分有限。同时，进行自主品牌销售，不可避免地影响与供应商乃至竞争对手的关系，企业经营变得更加复杂，运营成本反而增加。任长旺一度认为，如果做好一件事得 100 分，不如做两件能得70 分的事情。但是，当多元化扩张遇到困境时，他承认“这种想法错了”。 问题（分数：12.00）(1).九头崖公司在扩张中出现了哪些问题?(至少列出 6 条)（分数：4.00）_(2).自有品牌销售给九头崖与供应商、九头崖与其他超市的关系带来了哪些影响?（分数：4.00）_(3).九头崖的扩张采用了哪种类型的一体化发展
9、战略?九头崖的案例对于中国其他流通企业实施该战略有哪些借鉴意义?(至少列出 6 条)（分数：4.00）_研究生入学考试专业课管理学分类真题 13 答案解析(总分：100.00，做题时间：90 分钟)一、概念题(总题数：12，分数：36.00)1.战略、企业战略 （分数：3.00）_正确答案：()解析：战略是指组织的一种总体的行动方案，是为实现总目标而做的重点部署和资源安排。战略是一个总的方向，是对组织向何处发展以及如何发展的一个总体性的规划。在众多的战略定义中，明茨伯格对于战略有独特的见解，他归纳总结出人们对战略的五个定义，这五个定义都是对战略从不同角度进行的充分阐述：战略是一种计划；战略是一
10、种计谋；战略是一种模式；战略是一种定位；战略是一种观念。战略的构成要素主要有：经营范围；资源配置；竞争优势；协同作用。在风云变幻的环境中，效率并不完仑等于效益，如果企业的战略方向错误，效率越高反而效益越低，因而战略正确对一个企业至关重要。2.企业经营战略 （分数：3.00）_正确答案：()解析：企业经营战略是指企业总体战略的一种具体表现形式，是主要考虑企业在生产经营活动所在行业与市场上运用的战略。其目的是为了在所竞争的行业与市场中形成竞争优势，从而获得超过竞争对手的利润率。企业在考虑选择经营单位的竞争战略时，需要考虑以下因素：产品差别化；市场细分化；特殊竞争力。3.核心竞争力 （分数：3.00
11、正确答案：()解析：核心竞争力是指一个企业(人才、国家或者参与竞争的个体)能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。4.战略管理 （分数：3.00）_正确答案：()解析：战略管理是指对战略目标形成、战略对策的制定和战略方案实施的整个过程进行计划、组织、指挥、协调、控制的活动。1976 年，安索夫在其所著的从战略计划走向战略管理
12、中，首次提出了“企业战略管理”的思想，后又于 1979 年写了战略管理论(Strategy Management)一书，建立了企业经营战略管理的基本框架，成为现代企业战略管理理论的研究起点。战略管理大致可以分为战略规划和战略实施两个阶段。战略管理的过程包括以下几个步骤：确定组织当前的宗旨、目标和战略；分析环境；发现机会和威胁；分析组织的资源；识别优势和劣势；重新评价组织的宗旨和目标；制定战略；实施战略；评价结果。5.竞合战略 （分数：3.00）_正确答案：()解析：竞合战略是指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。竞合战略就是竞争中求合作，合作中有竞争。竞争与合作是不可分割的整
13、体，通过合作中的竞争、竞争中的合作，实现共存共荣，一起发展，这是企业竞争所追求的最高境界。竞合的着眼点在于把产业蛋糕做大，在做大蛋糕的基础上大家都有可能比以前得到的更多，从而使企业能在一个较小风险、相对稳定、渐进变化的环境中获得较为稳定的利润。竞合的实质是实现企业优势要素的互补，增强竞争双方的实力，并且将其作为竞争战略之一加以实施，从而促成双方建立和巩固各自的市场竞争地位。6.垂直一体化、前向一体化、后向一体化 （分数：3.00）_正确答案：()解析：前向一体化和后向一体化合称为垂直一体化。垂直一体化战略的好处有：增加利润；获得企业规模经济效益；跨产业经营有助于分散经营风险。不利之处是：跨产业
14、经营，特别是进入原来并不熟悉的领域，会带来很大的风险，增加管理困难程度。 前向一体化是指企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化。具体表现为企业向自己所处价值链的下游方向，也就是自己原有客户方向发展。企业可以通过对其产品的加工或销售单位取得了控制权甚至直接拥有，以便自己更好地控制销售渠道、贯彻营销目标、获取更多利益。实施前向一体化的一种有效方式是特许经营，采用特许经营的形式授权其他厂商经销自己的产品并提供售后服务，是用途最广、也是非常有效的前向一体化方式。 后向一体化是指企业拥有和投入自身投入品的生产。企业向以它目前的产品或服务提供作为原料的产品或服务的行业扩展
15、包括自己生产原材料、自己进行体系的完善等。其实质是获得供方公司的所有权或对其加强控制。7.相关多元化、相关多元化战略 （分数：3.00）_正确答案：()解析：相关多元化战略是多元化战略的一种形式，是指企业发展到一定阶段后同时经营两个或两个以上的产业或业务，或同时生产和提供两种或两种以上的产品和服务。虽然经营种类众多，但各种经营在某些方面是相互配合的，企业可以以某些相同的要素为基础，如相关的技术、共同的劳动技能、共同的分销渠道、共同的供应商和原材料、类似的经营方法、相仿的管理技巧、互补的市场营销渠道、为共同的客户服务等等，在此基础上进行相关多元化经营。相关多元化的常见方法有：收购或组建能共享销
16、售力量、广告和分销活动的产品生产企业；开发密切相关的技术；寻求提高生产能力利用水平的方法；提高现有自然资源和原材料的利用水平；收购能够大大改进其营运的企业；建立相同名称、共享商誉的分支企业等。8.市场补缺者 （分数：3.00）_正确答案：()解析：市场补缺者，是指精心服务于市场的某些细小部分，而不与主要的企业竞争，只是通过专业化经营来占据有利的市场位置的企业。在现代市场经济条件下，每个行业几乎都有些小企业，它们专心关注市场上被大企业忽略的某些细小部分，在这些小市场上通过专业化经营来获取最大限度的收益，即在大企业的夹缝中求得生存和发展。采取市场补缺者战略的企业，应把握好所处行业的补缺基点。9.B
17、CG 矩阵、波士顿矩阵 （分数：3.00）_正确答案：()解析：投资组合分析法中最常用的方法是波士顿矩阵，它是美国波士顿咨询公司(BCG)在 1960 年提出的一种产品结构分析的方法。这种方法是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体来分析，常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。通过这种方法，企业可以找到企业资源的产生单位以及这些资源的最佳使用单位。 (1)波士顿矩阵的内容。在波士顿矩阵中，横轴表示企业在行业中的相对市场份额的地位，即企业某项业务的市场份额与这个市场中最大的竞争对手的市场份额的比。相对市场份额的分界线是 1.01.5，划分初级、高级两个区域。某项产品或业务的
18、相对市场份额多，表示其竞争地位强，在市场中处于领先地位；反之，则表示其竞争地位弱，在市场中处于从属地位。纵轴表示市场增长率，即企业所在的行业某项业务最近两年的市场销售额增长的百分比，这一增长率表示每一项经营业务所在市场的相对吸引力。按照相对市场份额和相对市场销售额增长率，可以把企业业务分为如下四类： 高增长/低竞争地位的“问题”型业务。这类业务通常处于最差的现金流状态。一方面，所在行业市场增长率极高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，相对市场份额较低，能够产生的资金比较少。因此，企业对于“问题”业务的投资需要进行进一步的分析，判断使其转移到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来是
19、否盈利，研究是否值得投资的问题。 高增长/强竞争地位的“明星”型业务。这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。在企业的全部业务中，“明星”业务在增长和盈利方面有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资。为了保护或扩展明星业务在增长的市场中占据主导地位，企业应在短期内优先供给它们所需要的资源，以支持它们的继续发展。 低增长/强竞争地位的“现金牛”型业务。这类业务处于成熟的低增长市场中，市场地位有利，盈利率很高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，可以用以支持其他业务的发展。 低增长/弱竞争地位的“瘦狗”型业务。这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，获利极小，不
20、能成为企业主要的资金来源。如果这类业务还能够自我维持，则应缩小其经营范围，加强内部管理。如果这类业务已经彻底失败，企业就应该及时采取措施，清理业务或退出经营领域。 (2)波士顿矩阵的贡献。波士顿矩阵分析的目的在于帮助企业确定自己的总体战略。在总体战略的选择上，波士顿矩阵有两点重要的贡献： 该矩阵指出了每项经营业务在竞争中的市场地位，使企业了解了它的作用或任务，从而有选择地和集中地优先利用企业的资金。比如，企业要把“现金牛”业务作为重要的资金来源，并放在优先的位置上，同样，企业可以考虑把资金集中在未来有希望的“明星”业务、“问题”业务上，并根据情况，有选择地放弃“瘦狗”业务和无希望的“问题”业务
21、如果企业对经营的业务不加区分，对它们规定同样的目标，按相同的比例分配资金，配备相同数量的机器和人员等，结果往往是对“现金牛”和“瘦狗”投入了太多的资金，而对“明星”和“问题”业务投资不足。这样的企业难以获得长期的发展。 波士顿矩阵将企业不同经营领域内的业务综合到一个矩阵中，具有简单明了的效果。在其他战略没有发生变化的前提下企业可以通过波士顿矩阵判断自己各经营业务的机会和威胁、优势和劣势，判断当前的主要战略问题和企业未来的竞争地位。比较理想的投资组合是企业有较多的“明星”和“现金牛”业务、少数的“问题”业务以及极少的“瘦狗”业务。 (3)波士顿矩阵的局限性。在把波士顿矩阵作为一种分析方法时，一
22、定要注意到它的局限性，其局限性如下： 在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场份额是比较困难的。有时，数据会与现实不符。 波士顿矩阵按照市场增长率和相对市场份额把企业的市场业务分为四种类型，相对来说有些过于简单。事实上，市场中还存在着很难确切归入某个象限中的业务。 波士顿矩阵中市场地位和获利之间的关系会因行业和细分市场的不同而不同。在有些行业里，企业的市场份额大，会在单位成本上形成优势；而有些行业则不然，过于庞大的市场份额可能会导致企业成本的增加。实际上，市场占有率小的企业，如果采用创新和产品差异化的策略，仍然可能获得很高的利润。 企业要对自己一系列的经营业务进行战略评价，仅仅依靠市场
23、增长率和相对市场份额是不够的，还需要行业的技术等其他指标。10.行业内战略群 （分数：3.00）_正确答案：()解析：行业内战略群，又称战略集团或战略群体，是指行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。在行业中具有相同战略与相同地位的企业，有可能结合成战略群体。在同一战略群体内，企业在生产规模和市场占有率等方面可能有所不同，但它们的性质相同，处于相同的竞争地位，因而对环境变化的反应会有相同之处。 关于战略群体的划分，波特做了细致的研究。根据他的观点，可以考虑以下列特性的组合来划分战略群体：产品(或服务)的差异化程度；各地区交叉的程度；细分市场的数目、所使用的分销渠道；品牌的数量；
24、营销的力度(如广告覆盖面、销售人员的数目等)；纵向一体化的程度；产品的服务质量；技术领先程度(是技术领先者不是技术追随者)；研究开发能力(生产过程或产品的革新程度)；成本定位(为降低成本所作的投资大小等)；能力的利用率；价格水平；装备水平；所有者结构；与政府、金融界等外部利益相关者的关系；组织的规模等。11.战略联盟 （分数：3.00）_正确答案：()解析：战略联盟是指企业之间组成的一种合作战略，是一种合作协议。在这种协议之下，各个协议公司可以联合进行研究开发，分享技术，联合使用生产设施，相互之间营销各自的产品，或者合作生产配件、组装产成品等。 战略联盟的目的有：进行技术合作，开发有前途的新产
25、品，在共同研究、共享技术诀窍以及合作开发互补型技术和产品时，各个联盟公司可以从对方那里学到很多东西；提高供应链的高效率，制造商追求同零配件供应商建立联盟的目的在于改善供应链管理的高效率，以及加快新产品推向市场的速度；在生产和市场营销方面，由于其中某一方面的规模经济，通过合作生产零配件、组装模型、或者营销联盟公司的产品，公司可以实现单靠自己的小规模实现不了的成本方面的节约；它们也可以通过相互研究和学习各自的制造方法来改善它们的产品生产程序和质量控制；填补它们在技术和制造技能方面的缺口；获得或改善市场准入。一般情况下，联盟的组建是为了分享分销设施和特约经销商网络或者联合促销能够互相补充的产品，从而
26、相互扩大和加强到达顾客的渠道。 战略联盟的优势有：企业之间建立起来的联盟关系可以使各联盟公司能够有效利用它们的竞争能力共同对准它们的竞争对手，而不再是彼此拼搏；行业领导者建立战略联盟的目的是为了更为有力地反击那些雄心勃勃的竞争对手，从而开辟新的市场机会；二流公司为了减小同一流公司之间的竞争差距，同时保持自己的独立性，它们也多愿意采取合作战略。 战略联盟的劣势在于：战略联盟最致命的弱点是企业在关键技能和能力上长期依赖于别的公司，从而会丧失自己的竞争优势。为避免这种情况的发生，企业必须在能保护自己竞争力和建立竞争优势的重要领域里开发属于自己的资源和能力。12.协同作用 （分数：3.00）_正确答案
27、)解析：协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。就是说，分力之和大于各个分力简单相加的效果。在企业管理中，企业总资源的收益要大于各个部分资源收益之和。一般而言，企业的协同作用可以分为以下四类：投资协同作用；作业协同作用；销售协同作用；管理协同作用。协同作用可以是正值，但也会出现负值，从大量的实践中可以看出，一个企业进入新的行业进行多种经营，当新行业的环境条件与以前的经营环境截然不同时，以往的管理经验就发挥不了作用了，在这种情况下，管理协同作用的值就会是负值。二、简答题(总题数：8，分数：24.00)13.企业的战略层次；什么是公司层、事业层、职能层战略，
28、它们之间的相互关系如何? （分数：3.00）_正确答案：()解析：企业经营战略是一个分层次的逻辑结构，它至少可分为三个层次，即：公司层总体战略、职能单位层战略、经营单位层战略。这三个层次的战略是同从事多元化经营的公司组织机构相对应的。 (1)如果一个组织拥有两个或两个以上的事业，那么它将需要一种公司层战略，这个层次的战略，它要回答下列问题：公司的使命及方针是什么，公司的总体目标是什么，公司应该采取什么样的战略态势(进攻型、稳定型、收缩型)，应该有什么样的事业组合，各种事业地位如何等。 (2)事业层经营单位的战略属于支持战略，即：在公司层战略的指导下，为保证完成公司制定的战略规划而制定本事业单位
29、的战略计划。它要回答下列问题：为完成公司总体目标，本事业部门应该采取什么样的行动? (3)职能层战略是职能部门为支撑事业层战略而制定的本职能部门的战略。它要回答的问题是：为支持和配合事业层战略，本部门应该采取什么行动? 三个层次战略的相互关系是事业层战略落实公司层战略，职能层战略支持、配合事业层战略。14.试述组织战略和组织结构的关系；简述战略与结构的关系。 （分数：3.00）_正确答案：()解析：(1)企业的战略指一个组织为全面实现目标而对主攻方面以及资源进行布置的总纲。它根据市场状况，结合自身资源，通过分析、判断、预测，设立远景目标，并对实现目标的发展轨迹进行总体性、指导性的谋划。它界定了
30、企业诞生的使命、经营范围、远景目标、发展方向、经营方式等坐标，明确了企业的经营方针和行动指南，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。 (2)结构指组织中各种劳动分工与协调方式的总和，它规定着组织内部各个组成单位的任务、职责、权利和相互关系。它包括四个部分：整个组织的任务与职责在个人间及部门间的划分；正式权力关系，包括等级层次和控制幅度；个人汇成部门、部门汇成整个组织的聚集情况；在纵向和横向上确保有效沟通、协调和一体化的体系。 (3)战略和组织结构的关系可以概括为：组织的结构要服从于组织的战略。企业所拟定的战略决定着组织结构类型的变化。当企业确定战略之后，为了有效地实施
31、战略，必须分析和确定实施战略所需要的组织结构。因为战略是通过组织来实现的，要有效地实施一项新的战略，就需要一个新的，或者至少是被改革了的组织结构。战略与组织结构的主从关系更具体地表现在以下四个方面：管理者的战略选择规范着组织结构的形式；只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标；组织结构抑制着战略，与战略不相适应的组织结构，将会成为限制、阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量；一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能在实质上改变当前的战略。15.简述梅尔斯和斯诺的四种战略类型及相关的组织结构。 （分数：3.00）_正确答案：()解析：权变的组织设计必须考虑战略、环境、规模、技术等一系列
32、因素，针对不同的组织特点，设计不同的组织结构。钱德勒认为，战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构，以保持组织的自适应性。梅尔斯(R.Miles)和斯诺(C.Snow)进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，形象地总结了四种战略类型以及相关的组织结构类型。 (1)防御者型 采用这种战略类型的组织一般都处于比较稳定的环境之中，决策者通过高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化的作业活动使组织稳固地发展，并据此防御竞争对手。这类组织由于具有严密的层级控制系统和高度的部门分工差异性，组织的目标稳定而富有效率。 (2)探险者型 采用这种战略类型的组织一般都处于动荡变化的环境之中，
33、决策者需要不断地开发新产品，寻找新市场，组织的目标可以灵活地加以调整，这必然要冒更大的市场风险。组织必须依靠建构更为柔性、分权化的组织结构，使各类人才和各个部门都有充分的决策自主权，最终能够对市场的最新需求做出灵活的反应。 (3)分析者型 采用这种战略类型的组织所处的环境也是动荡不定的，但决策者的目标比较灵活，尽可能使风险最小而收益最大。这类组织一方面要稳定现有产品的市场份额，即需要实行规范化、标准化、程序化的作业保证市场供给；另一方面，组织又需要跟踪分析更富有市场竞争力的新产品，及时跟进，这时又需要通过建构柔性灵活、分权化的组织结构，随时对外在环境的变化做出反应。 (4)反应者型 采用这种战
34、略类型的组织一般也是处于动荡变化的环境之中，但限于决策者的市场判断能力、内部管理能力、主动应变能力。组织很难及时对外在环境变化做出反应，只好采用被动反应的战略以应付环境的不确定性。这种战略很明显是低效率的，组织往往面临强大的变革压力。16.战略管理的特征有哪些；战略管理有哪些特点? （分数：3.00）_正确答案：()解析：战略管理是指对战略目标形成、战略对策的制定和战略方案实施的整个过程进行计划、组织、指挥、协调、控制的活动。战略管理的特点主要有： (1)全局性，又称总体性。战略管理是以组织的全局发展规律为研究对象，为指导整个组织总体发展全过程的需要而制定的。它所管理的是组织总体活动，追求的是
35、组织总体效果，着眼点是组织全局的发展，覆盖着组织工作的全局。这种管理尽管包括企业的局部活动，但是这些活动是作为总体活动的有机组成部分在战略管理中出现的。 (2)长远性。战略管理的长远性指考虑组织长期的总体生存和发展的问题。它着眼于未来，在科学预测的基础上，谋求组织的长远发展，关注的主要是组织的长远利益。制定的战略目标一般为 5 年以上，其措施也要从长计议。 (3)纲领性。战略管理所制定的战略目标、战略重点、战略对策等具有方向性、原则性。它是组织发展的纲领，对于组织一切活动具有权威性的指导作用。它必须通过分解落实等过程，才能变为具体的行动计划。战略管理也是各门管理科学的总纲，各种管理理论的集成。战略管理的主体是组织的最高层管理人员。 (4)适应性。战略管理的适应性指所制定的战略要与外部环境和内部条件相适应；在实施战略过程中，要根据环境、条件变化，适时地加以调整，使战略适应变化的情况。同时，利用可能发生的变化和新的发展机会，制定新战略，达到组织的目的。战略要与外部环境相适应，就必须考虑外部环境中的诸多因素，比如竞争者、顾客、资金供给者、政府等，以使企业的行为适应不断变化的外部力量，企业能够继续生存下去。 (5)竞争性。战略管理的竞争性指要树立竞争意识，要承认竞争的必然性、合理性、敢于竞争和善于竞争；制定的战略要
