1、ERP企業資源規劃導論第11章 ERP導入的兩個案例,中央大學資管系副教授何靖遠博士 93年9月16日 E-mail: chuckhomgt.ncu.edu.tw,大綱,ERP導入實務案例旺宏電子 ERP導入實務案例廣達電腦 ERP導入議題調適性結構行動觀點 適合導入過程的社會技術觀點 BPR vs. ERP導入孰先孰後？ ERP導入的專案管理 ERP導入的關鍵成功因素,ERP導入的實務案例,旺宏電子(MXIC)的公司整合系統計畫 旺宏的公司整合系統(CIS)計畫於1995年展開 第一階段的任務是企業資訊規畫和企業流程再造(BPR)； 第二階段的任務是建立企業資訊骨幹，即ERP的導入； 第三階
2、段在建立ERP的加值整合架構，即提供企業在決策層次的輔助系統，例如主管資訊系統(EIS)和決策支援系統(DSS),旺宏CIS計畫的階段架構,旺宏AOM的專案組織圖,旺宏電子 階段性導入ERP的過程,專案組成user ownership 公司的做法是每個部門都有一個代表，作為部門和MIS的溝通介面，而每個Project的owner，並不是MIS部門，而是使用者部門，這樣會促使使用者花更多心力在專案上。 第一階段 前期準備及規劃高階資訊需求規劃，評估各部門作業流程和主要功能，並選擇其CIS系統的顧問，以及選擇ERP系統的軟體，最後訂出其導入的步驟流程及時間。 顧問公司的選擇整體的規劃能力，規劃方法
3、論，選派顧問的經驗 ERP軟體的選擇顧問公司的建議，流程所需的功能，高階主管的判斷與偏好 ERP軟體顧問公司的選擇公司的規模，技術支援能力，行業經驗，軟體經驗,旺宏電子 階段性導入ERP的過程,第一階段 企業資源與運作流程規劃 企業流程改造(BPR)評估現行的作業流程，重新定義重要核心流程的範圍，評估流程在軟體實作的可行性 目前模組的流程，主要是根據公司現行流程、M公司顧問提供的半導體最佳流程、以及A軟體Model，三者融合而成。 概念性設計訂出六大主要的核心流程，並完成其事件驅動流程鏈(Event-driven Process Chains, EPC) 細部設計則定義子流程輸出輸入的部份，完
4、成軟體中的組態設定，產生企業交易描述 工作團隊的配置 概念性設計階段由BPR team中的使用部門主導 細部設計由ERP team中IT部門的人員來主導,旺宏電子 階段性導入ERP的過程,第二階段 自動化訂單管理(AOM)訂單系統牽涉到訂單管理、產能規劃與控制、製造、財務 接單：銷售代表可以直接透過網路下單 產能規劃：確定存貨，自行生產或是外包 產能控制：例外狀況處理 製造：與舊系統(MRP, MRPII)的連結 財務：應收應付帳款與總帳 全公司的整合 銷售/行銷/R&D,ERP導入的預期組織績效,企業資源的整合 資料的整合 創造更佳的經營效率 流程的自動化和整合 更佳的控制 整合及資料的正確
5、 良好的系統彈性 物件模組化的軟體,旺宏導入ERP後的組織績效,實現的組織績效 過去在處理客戶抱怨的週期時間不容易掌控，實施CIS並導入ERP軟體後，抱怨處理的週期時間可有效控制在35天內完成 需要整合訂單、庫存和產能各項資訊才能完成的生產規畫，過去要15天的時間，現在只要數小時就能完成； 從客戶下單到確認可以接單的時間，也從過去的3天大幅縮短到幾分鐘內就能回覆客戶； 以光罩唯讀記憶體的產品來說，從接單到交貨的平均時間更從3年前的1724天，減少到目前的1214天。,廣達電腦公司簡介,成立於民國77年5月2日 資本額：274.6 億元 (2003第三季) 營業收入：2003年達2,922 億元
6、 產品：NB PC, LCD螢幕，LCD TV, Enterprise伺服器，(智慧型)手機，PDA等 全球第一大筆記型電腦製造廠 2002年11月Global Finance選為電腦硬體類的 BEST COMPANIES in Asia NB專業設計代工：客戶包括IBM, Dell, Apple, SONY, NEC, Acer等,廣達ERP/SCM資訊化執行,廣達資訊化執行自1998/5/4 - 1999/1/4 (8 Months) 規劃經營核心系統；選用 ERP/SAP系統 因應ERP系統；建構全球網路通訊系統 將 ERP/SAP 應用充份與客戶相互結合 配合客戶營運 ; 建構台灣直送
7、商業模式 主動積極的觀念；發展供應鏈管理系統 建構 CCDP模式以台灣為全球運籌中心,資料來源：方天戟，2003,廣達IT Infrastructure,C I S ( 企業整合系統 ),QSS ( 後勤 / 財務系統 ),QMS ( 生產管理系統 ),WWW,E-Mail,EDI,AS/RS,Firewall,TCP/IP F-Ethernet,DBMS Microsoft SQL,Windows NT Windows 2000,e -Commerce ( Business Link 電子商務 ),SFC,資料來源：方天戟，2003,QSS專案範圍,PP,SD,QM,MM,FI,AM,CO,
8、TR,Quanta SAP System,資料來源：方天戟，2003,廣達ERP導入的專案組織圖,廣達電腦,資料來源：方天戟，2003,Quantas SAP R/3導入 階段和時程,廣達導入SAP R/3採用ASAP的階段和時程。從開始到上線，共費時八個月完成SAP R/3的導入。,資料來源：方天戟，2003,廣達SAP導入成效,專案績效 在預定八個月的專案期限內完成上線 實際的導入花費僅一億三千萬，低於預估的一億八千萬元 組織績效 利用 SAP 系統與客戶及廠商建立資訊網，及時掌握材料庫存狀況及未來需求量， 以JIT達到降低存貨管理成本、減少呆滯存貨跌價損失 年存貨週轉率(次)維持在12以
9、上 具備982 的出貨至 End-user 的能力 (98%的貨在兩天內出貨至使用者手中)，以102和全球零庫存為目標,Giddens Structuration Theory,何謂結構行動(Structuration) 英國社會學家Anthony Giddens 所提出 Structuration = Structure + Action Giddens認為社會結構是社會行動的媒介和結果，首創結構的二重性(duality) 社會關係則是結構的二重性貫穿時空所建構的結果 結構行動就是指貫穿時空的社會關係建構的過程,ERP導入因素AST架構,adapted from DeSanctis, et
10、al (1994),適合導入過程之社會技術觀點,修改自Laudon et al., 2003,企業流程再造vs.ERP導入,No BPR Start-up companies BPR Before ERP導入：旺宏電子 During ERP導入：most cases After ERP導入：廣達電腦,ERP導入的專案管理,專案目標應與企業目標一致 廣達專案目標專注在 ERP 的成功導入，系統上線四個月後BPR 在ERP穩定運作後才展開 人員培訓與教育訓練 廣達的專案管理強調專案成員的分類與資源配置 由使用單位主導專案(User Ownership) 使用者主導的表現不但包括實際行動的參與(pa
11、rticipation)，也包含對系統重要性與個人相關性的心理認知(involvement) 顧問公司的選擇,ERP系統生命週期四階段模式,Koh et al., 2000,ERP系統生命週期四階段模式,一、方案許可階段 此階段工作包含啟動，可行性評估，訂約和初步的規劃等。要作的決策包括專案目標的訂定和解決方案的選擇與限制，專案經費的籌措也包含在內。這些決策對於整個生命週期會產生制約的作用，例如，此階段可能會對專案的成果、時程、和預算訂下不切實際的目標，種下後面階段失敗的種子。本階段的產出通常就是通過預算的ERP計畫，以及與系統供應商和導入顧問的合約。,ERP系統生命週期四階段模式,二、專案執
12、行階段 此階段包含ERP系統的設定(configuration)和導入(roll-out)。主要的工作包括現行(as-is)和將來(to-be)的企業流程分析，流程設計與系統設定，資料轉換，測試，教育訓練，和系統轉換等。上述工作與系統發展生命週期(SDLC)中的工作相似，然而系統設定涉及的是參數設定，目的在調整ERP系統以符合組織的特性，與傳統的程式撰寫極為不同。這項工作的完成需要對系統功能和組織的業務需求都有高度的知識。本階段期望的產出就是一個可以啟動並運轉的系統和使用者。,ERP系統生命週期四階段模式,三、調整整頓階段 本階段的主要工作包括透過技術和流程的調整使系統趨於穩定，消除系統的錯蟲
13、，以及重新訓練使用者。期望的產出就是達到營運成本和週期時間等目標的正常運作。一般資訊系統上線都會有類似的調整階段，由於ERP專案龐大且複雜的緣故，系統上線後，績效不升反降的現象特別明顯。有經驗的顧問透露，通常這個階段會歷時三個月。組織績效在系統上線後變化的一個示意圖如後。,調整整頓階段的特殊現象,組織績效在ERP系統上線後不升反降,ERP系統生命週期四階段模式,四、維運升級階段 本階段是指對ERP系統和相關企業流程所進行的持續維護和加強。典型的工作包括系統的維護，使用者的支援，持續的流程改善，以及新版本的升級。只要假以時日，穩定運作的系統應該在組織績效如成本、營收、和市場佔有率等方面產生顯著的
14、改善。,ERP系統生命週期各階段成功的必要條件,陳翔雲等，2003,ERP系統生命週期各階段成功的必要條件,一、方案許可階段 方案許可階段的重點管理工作在於參與決策的各級主管對ERP系統要有正確的認知與適當的瞭解(1)，在取得高階主管的支持與承諾(2)之後，先要建立清楚的企業願景(3)，並將此願景與全公司上下協調溝通(4)，進而籌組適當的專案團隊成員(5)，並選擇合適的ERP系統(6)和導入顧問(7)，建立員工接受與配合(8)變革的意願。,ERP系統生命週期各階段成功的必要條件,二、專案執行階段 管理者在導入軟體之前要確實釐清所有的企業流程，包括現行(as-is)與未來的(to-be)企業流程
15、，專案團隊中資深的各部門代表(5)與導入顧問充分配合(10)並溝通協調(4)，運用適當的專案管理方法和工具(14)，共同擬定適當的導入策略(11)，並建立積極且合理的專案排程(13)。系統流程與未來企業流程不一致時，專案團隊要在企業流程再造(9)與客製化(11)的選擇中仔細評估對組織和專案的影響，務使組織與ERP系統彼此之間能有最佳的調適。充分的員工教育訓練(12)是使員工接受與配合(8)一切組織與系統改變的最佳手段。期中高階主管持續的支持與承諾(2)仍然是專案團隊在面對困難和挑戰時最重要的支持力量。,ERP系統生命週期各階段成功的必要條件,三、調整整頓階段 系統上線後即進入調整整頓階段。此時
16、系統和組織的績效都會呈現暫時的下滑，這時最需要高階主管的支持與承諾(2)，接受此一暫時現象，繼續配置人力和資源於系統的維護與功能提升(17)。如果採取平行的轉換策略，使用者要同時兼顧新舊系統的操作，工作負擔不減反增，最需要員工接受與配合(8)的意願與行動。經過充分教育訓練的員工(16)和再造後的企業程序(15)可以有效縮短調整整頓階段的時間，使系統順利推升到專案既定的績效水準。,ERP系統生命週期各階段成功的必要條件,四、維運升級階段 渡過調整整頓階段，ERP系統進入持續運作維護，甚至在新版本或新功能推出時進行系統的升級。系統的運作維護和升級需要導入企業配置人力於系統的維護與功能提升(17)，
17、系統所帶來的組織績效，包括成本、品質、和速度各方面的優異表現是高階主管願意支持與承諾(2)並繼續投入資源的最佳保證。每一次的維護和升級也都會帶來組織和系統的變革，因此員工的接受與配合(8)仍然是新版ERP系統導入成功的關鍵。,ERP導入的關鍵成功因素,組織因素 高階主管的支持和決心是成敗的關鍵因素 是否有經驗豐富的專案經理？專案成員是否適當？ 對專案的認知和期望：建立使用者及專案管理者對專案的共識，確認專案的目標與要求是非常重要的 BPR 的問題：是否進行 BPR？何時進行較佳？ 人才及訓練問題：專案成員異動 變革的管理：資訊部門人員的工作負擔更重，並且需有跨部門人員所組成的團隊來協調；使用者
18、會抗拒工作方式的改變 成本效益問題,ERP導入的關鍵成功因素,供應商因素 對供應商依賴程度高，仰賴供應商提供產品、技術支援、經驗、教育訓練等。而供應商的導入經驗、投入人力是否專職、供應商的投入程度、口碑等，會直接影響到專案的成敗。 由於ERP的導入，需要顧問來幫忙，故顧問的選擇是成敗的關鍵之一。,ERP導入的關鍵成功因素,ERP軟體的特性 ERP是一個既龐大、又複雜的系統，幾乎沒有一個人能對特定的ERP軟體徹底瞭解，大部份都只能瞭解部份的模組 在客戶的觀念裡，導入的時間越短越能降低公司成本及風險，故雙方對建置時間的認知將是專案成功的一大考驗，理想的專案規模是專案執行計畫不要超過十二個月 軟體改
19、版問題：一個軟體要存活一定要一直做修正，ERP也不例外。而一旦改版時，企業是否要再花錢買新的版本，新版的導入問題，人員的再教育，會直接影響系統在組織裡的生命週期,廣達ERP專案成功關鍵因素,(1) 顧問、Key User 及 MIS 人員的團隊合作； (2) 最高階主管的大力支持； (3) 以完善的方法論引領專案的導入； (4) 專案管理者有豐富專案管理經驗與技巧； (5) 遵循 ERP 系統的企業流程標準,Q&A,補充教材,四階段的ERP導入程序模式,陳翔雲等，2003,四階段的導入問題彙總,方案許可階段常見的錯誤或問題 未將技術規劃與企業策略規劃連結 選擇不適合的軟體 選擇不適合的系統整合
20、供應商，或專案經理 未能迎合強勢的顧客或供應商的需求 缺乏全盤的專案成本的預算規劃 軟體供應商和導入顧問言過其實 未能體認組織變革的需要，低估了變革管理的難度,四階段的導入問題彙總,專案執行階段常見的錯誤或問題 系統整合供應商不願意透露非預期的問題 使用傳統的IT專案控管機制注重軟體的配合 試圖一次建置整套系統而某些部門未做好變革的準備 導入軟體之前未能釐清所有的企業流程 不切實際的期限未經適當測試即進行轉換，直接轉換 專案團隊缺乏適當的跨功能部門的代表 重要專案成員的異動 忽視報告的關係 指派代表加入ERP專案卻要同時兼顧原來的工作 忽視資料整理和轉換的工作 困難取得系統設定、系統整合、和各種平台技術的人才 導入顧問的知識不足 缺乏來自外部顧問的技術移轉,四階段的導入問題彙總,調整整頓階段常見的錯誤或問題 系統缺乏重要的管制點系統人員和顧問不清楚企業流程管制的重要性和價值 與使用者和業務經理的溝通不足、訓練不足、系統不易使用、使用者因不了解系統流程和價值而拒絕使用系統 維運升級階段常見的錯誤或問題 對系統的組織學習成效不佳顧問一離開內部人員沒有能力進行系統的維護和升級 針對系統相關的結果沒有進行例行性的評估誤以為ERP系統一上線所有事情都完成了。,
