1、第 11 章,資訊管理與策略： 企業e化策略,本章學習目標,策略管理思維傳統vs.虛擬 總體環境分析 產業環境分析 企業資源、使命、目標、目的 SWOT分析 總企業層次策略 事業單位層次策略 電子化策略（ERP、CRM、SCM） 功能性策略,2,導讀英特爾（Intel）,英特爾（Intel）總裁葛羅夫曾經說：若干年之後，將不會再有所謂的網路企業，因為到了那個時候，所有的企業都必須是網路企業。,3,導讀英特爾（Intel）,1980年代，當時微軟(Microsoft)和英特爾（Intel）在電腦界還只是初生之犢，但並未被IBM倂購，只是在生產上採行委外策略，將微處理器和作業系統委外給英特爾和微軟
2、負責，本身只負責個人電腦（PC）硬體部分設計、組裝、行銷，並且採取開放(Open System)系統設計，開放技術規格給其他廠商生產與IBM相容的附屬設備，並允許他們取得在IBM個人電腦上加掛作業系統的權利。IBM同時也未能投資發展資料庫等相關業務，而使得甲骨文(Oracle)崛起。,4,導讀英特爾（Intel）,在1980年代初隨著PC而崛起的英特爾(Intel)，由於掌握了PC架構制訂權，以及憑藉其優異的微處理器(CPU)設計及半導體製造能力，在1990年代後躍升為全球半導體業的龍頭，不僅創造了驚人的營業額與利潤，取得超強勢的主導地位，成為半導體巨擘與CPU 霸主，更成為最能代表美國高科技
3、產業的公司，也是全世界產業經營的典範。,5,傳統企業面臨的顧客問題,為什麼我不能用跟戴爾電腦（Dell）購買電腦的方式，來買部汽車？ 為什麼新辦公家具，要花二、三個月才能設計、製作和交貨呢？ 為什麼廠商不能告訴我，我購買的商品何時才能送達想要的收貨點呢？ 為什麼為要解決一項問題，需要跟四、五家不同供應商交涉呢？,6,企對在進行e化策略之前， 應先思考下列問題,電子商務將會如何影響企業原有的商業活動？ 企業應如何因應電子商務來拓展新的商機？ 企業應如何運用電子商務緊密連結顧客與經營夥伴？ 企業應如何定位資訊中介商(Intermediaries)、供應商、顧客？,7,企對在進行e化策略之前， 應先
4、思考下列問題,企業應如何藉由電子商務來拓展新客源，保留舊顧客？ 企業應如何運用電子商務來改變我們的產品與勞務？ 為何有企業能成功的運用電子商務？電子商務會有負作用嗎？ 隨著策略的執行，企業應如何管理並衡量執行的成果？,8,兩種策略思維 傳統企業vs.虛擬企業,基本上，實體企業與虛擬企業在策略思維上的最大差異點在於，實體企業其一般已存在於即有的產業（事業），因此其策略重點在從即有產業中獲得更多的利益，故常以Porter產業五力分析為基礎。 反之，虛擬企業常常是新開創一個產業，因此其策略重點在於尋找或開發新的產業，故必須從Roberts & Berry新事業策略出發，從技術與市場矩陣的角度，找出新
5、的事業方向。,9,傳統企業的策略思維,為有助於瞭解企業策略的過程，圖12-1呈現了一個模型。 在最上方，模型開始於外部環境之機會與威脅的分析。而在下一個階段裡，組織的內部環境（企業的資源、使命與目標）由雙箭頭連到外部環境。這個箭頭表示使命與目標是就外部環境的機會與威脅，以及企業內部的優勢與劣勢（其資源）而設定的。組織會受到外部環境的力量所影響，但組織也會影響其外在環境。,10,策略管理模型,11,虛擬企業的策略思維,從虛擬企業的角度來看，企業的經營績效是由三項因素所決定的： 網際網路的特質 環境 企業經營模式,12,網際網路與企業定位,13,網際網路的特質,媒介技術 全球性 網路外部性 配送通
6、道 (1)替代效果 (2)延伸效果 時間調節 (1)立即(Right Now)減縮時間同步。 (2)任何時間(Any Time)擴大時間非同步。,14,網際網路的特質,資訊非同步的縮減。 無限虛擬能力 低成本的標準 創造性破壞 交易成本的降低,15,網際網路提供價值給顧客以獲得績效的八項活動,基模（Context）：是指接觸點(Contact Point)的設計與擺設，以網站來說就是指面對顧客的螢幕介面所帶給顧客的感受。基模的好壞取決於美觀與機能，美觀屬於主觀的感受，每個人對美的定義同，故難以判別其優。,16,網際網路提供價值給顧客以獲得績效的八項活動,內容（Content）：是指接觸點上的數
7、位資訊，包括文字、聲音、影像和圖形等。換句話說，內容的主題包括商品、服務或資訊的提供，而主題的格式包括文字、音效、影像與圖形。內容建在基模之下，是顧客介面八項要素中最重要、也是最基礎的一項。,17,網際網路提供價值給顧客以獲得績效的八項活動,社群（Community）：社群的定義是網路使用者之間的互動，而非網站與使用者的互動。使用者對使用者的溝通可以在兩個使用者間（如電子郵件、連線遊戲）或發生在一個使用者對許多使用者（如聊天室）。 客製化（Customization）：是指接觸點（如網站）為不同使用者訂做，或使用者可以管理接觸點（網站）的個人化能力。當客製化是由企業所發起並管理時，稱為個人化；
8、若是由使用者發起並管理時，稱為量身訂做。,18,網際網路提供價值給顧客以獲得績效的八項活動,連結（Connection）：即網站與其他網站連結的程度；連結的類型有由外面連進來或由內部連出去。透過連結企業可以增加爆光和交易的商機。 協調（Coordination）：在沿著價值結架構提昇顧客認知價值時，企業要協調整合許多企業內部（價值鏈），及企業外部（價值體系）等組織內外各項活動。協調的大部份工作就是資訊的交換，而網際網路這項資訊技術能提供非常大的裨益。,19,網際網路提供價值給顧客以獲得績效的八項活動,商務（Commerce）：就是網站促進商業交的能，也就是上述項要素所要達成的最終目標。網際網路
9、低成本的標準和全球性等特質，便隱含了那些透過網際網路從事商務的個人或企業，有機會接觸到世界各地潛在的顧客。商務包括五種重要的類型：B2B、B2C、C2C、C2B、P2P。,20,網際網路提供價值給顧客以獲得績效的八項活動,溝通（Communication）：以上所介紹的七個C中，其核心可說是第8個C，即溝通。溝通是接觸點（網站）讓使用者對接觸點（網站），接觸點（網站）對使用者，或雙向溝通的方式。能夠利用網路與顧客或目標視聽眾保持溝通，是網路行銷成功的不二法門。,21,網際網路特質與8C,22,透過網際網路交易的限制,內隱的知識（Tacit Knowledge） 人類本身 生理上的限制 語言上的
10、限制,23,Kluyver（2000）電子商業策略的規畫流程,企業必須先瞭解自己在電子化中所擁有的籌碼，以及所處的環境位置。利用SWOT分析模式，徹底檢視企業目前電子化的狀況，對於所有會影響發展之因素詳盡分析。再根據電子商業其未來的發展方向，以及目前的競爭定位，配合未來環境和競爭趨勢，擬定電子商業發展策略，進而完成電子商業達成策略的執行方案。,24,Kluyver（2000）電子商業策略的規畫流程,嚴格來說，電子商業的經營模式並無正式的策略規範，每個企業都可以找到獨特的經營模式與策略規劃。尤其是經由網路科技及其衍生出的新經濟時代，將可創造出不同於以往的電子商業經營模式。這也是企業電子化必須從策
11、略規劃制定開始的原因，進而找出企業的經營方向與模式。,25,電子商業策略制定流程,26,策略的三種分析層次,27,四種總體環境的力量,政治法律力量：就最廣義而言，政治法律力量包括政府對企業營運的基本立場。而較狹義而言，則包括選舉之結果、立法、法院之審判，以及政府中所有層級之各種委員會與機關所制定的決策。 經濟力量：經濟力量包括GDP的成長或衰退以及利率之漲跌所造成的影響、通貨膨脹率，以及幣值。,28,四種總體環境的力量,社會力量：社會力量包括傳統、價值觀、社會趨勢，以及社會對企業的期許。為了確認與瞭解這些力量的變動與趨勢，管理者必須進行環境檢視。 科技力量：近代最大的科技力量就是網際網路與電子
12、商務,29,Porter的產業五力分析模式,30,網際網路對產業五力分析的影響,31,網際網路對產業五力的影響,32,企業的資源（Resources）,人力資源（Human Resources）：企業所有員工的經驗、能力、知識、技能和判斷力。 組織資源（Organizational Resources）：企業的制度與方法，包括其策略、結構文化、採購物料管理、生產作業、財務基礎、研究與發展、行銷、資訊系統，以及控制系統等。 實體資源（Physical Resources）：廠房和設備、地理區位、原料的取得、配銷網路，以及技術。,33,取得持久性競爭優勢的方法,34,企業的使命,企業的使命（Mis
13、sion）是針對其優勢與劣勢，以及外部環境之機會與威脅所做的一項分析。該分析的重點是使企業能為自己定位，以利用環境中的特定機會，並將環境的威脅予以規避或極小化。,35,企業的使命,企業是為了某個目的而創立的，雖然這個目的可能會隨著時間而改變。但是讓利害關係者（Stakeholders）瞭解企業存在的理由，即企業使命是很重要的。通常，企業的使命會以一個正式且書面的使命聲明書（Mission Statement）來加以定義。此為定義廣泛，但持久的目標聲明，說明組織的營運範疇，以及其對各種利害關係者的貢獻。,36,企業使命的角色,37,企業的願景、使命、目標與目的,38,企業的願景、使命、目標與目的
14、,企業在規劃一個網際網路策略並將之實踐的過程中，必須思考四個問題： 網際網路中企業的定位在哪裡？願景 企業下一步往哪裡走？使命 企業要如何達到目的地？目的 企業要如何實踐決策以達目標？目標,39,企業本身分析SWOT分析,40,企業再造(Corporate Restructuring),企業再造有三個相互關聯的構面： 組織再造（Organizational Restructuring）：是指從基本上將組織工作本身，以及事業單位層次與其有關的活動重新架構。 財務再造（Financial Restructuring）： 是指減少高階管理者所能得到的現金數額，使他們不致於被引誘去從事那些會浪費股東財
15、富於不獲利的計劃上，但卻可能吸引管理者的事。同時，減少現金數額也會對管理者造成壓力，讓他們重視效率。進行財務再造就是要降低代理成本。 投資組合再造（Portfolio Restructuring）： 是指購買或拋售事業單位以增加企業的價值。,41,總公司層次策略,42,BCG矩陣可分為四個方格，每一個方格代表不同類型的事業,43,SWOT分析與總公司策略配置,44,事業層次策略類型,Porter的看法： 成本領導策略（Cost Leadership Strategy）：強調生產標準化的產品，並以低價格行銷，藉以創造競爭優勢。 差異化策略（Differentiation Strategy ）：強
16、調產品或服務會令顧客有不一樣的感覺，藉此區隔出與競爭者之間，在品質上、包裝上等等方面的差異，塑造所謂的特殊性。 集中策略（Focus Strategy）：強調集中精力在其群顧客、某地區、某一行銷通路或產品線的某部份，藉以統合全部資源，獲取專精利益。,45,Miles & Snow四種競爭策略類型,擴張者策略（Prospector Strategy） 防衛者策略（Defender Strategy） 分析者策略（Analyzer Strategy 反應者策略（Reactor Strategy）,46,Porter價值鏈分析,47,保持競爭優勢的作法持續性,阻隔策略（Block Strategy）
17、：嘗試在其經營模式上建立一些障礙，讓其競爭對手無法順利仿效。 拓展策略（Run Strategy）：不斷地拓展，亦即要不斷地更新其經營模式。 合作策略（Team-up Strategy）：企業可挹注其它企業的資源而強化其經營模式。,48,網際網路企業經營模式與策略擬定,49,隨著數位經濟的衝擊， 企業經理人必須先自問,我們（企業）是否投資了正確的商機？ 這些商業是否可以讓企業從中獲利？ 我們（企業）採用的經營模式是否能夠掌握商機？ 這個時間點進入對了嗎？,50,網際網路技術生命週期,51,Roberts & Berry的技術及市場熟悉度矩陣,52,進入新事業方式及其優缺點,53,Norlan的資訊系統成長四階段理論,54,Norlan的資訊系統成長六階段理論,55,附加價值矩陣,56,策略方格理論,57,競爭優勢因果模式,58,個案Google的經營策略,請依圖11-2：虛擬企業策略，分析Google的網路經營模式與策略規劃。 對面Facebook的興起，這樣就夠了嗎？您認為Google有何值得學習的地方？又有何值得改進之處？,59,
