1、考研（管理学）历年真题试卷汇编 9 及答案与解析0 对员工短缺的反应尼桑汽车公司(Nissan) 面临一个问题：它在日本的工厂招不到足够的工人。日本的年青人抵制装配线工作。他们认为这种工作单调乏味、节奏太快、令人厌倦。他们宁愿从事工作环境清洁和安全的服务工作。甚至在那些想尝试以装配汽车为工作的年青人中，也有 30在第一年辞职。劳工短缺意味着工作大量超时，许多员工每天工作 12 个小时，周六也工作。不仅员工不喜欢太长的工作时间，管理层也因为工作时间太长带来的高成本和雇用临时工而受到挫折。尼桑公司的管理层能做些什么呢?不论提出什么解决方法，他们都认识到这不是一个短期问题。日本人口日趋老化，人口出生
2、率低意味着 18 岁的年青人会从现在的 200 万人急速下降到 10 年后的 150 万人。而且，汽车制造商被日本政府强迫缩短平均工作时间，以便和其他工业化国家更一致。美国卡车公司(uSATruck) 面临着与尼桑公司相似的问题。阿肯色的长途货运公司为固特异、通用汽车等公司运输轮胎纤维和汽车部件。由于高流动率他们也面临卡车司机短缺的问题。当新的管理层接管公司时，他们决定勇敢地面对这个问题。他们直接去找他们的 600 名司机，征求他们对降低流动率的建议。这成为公司管理层和资深司机之间固定的季性会议的第一次。美国卡车公司的新管理层从司机那儿得到大量信息。当工资高时(通常是每年50000 美元或更多
3、)，司机抱怨工作时间长每周 70 个小时是很正常的每次都要在路上花费 2 周4 周。司机要求反锁刹车和气动装置时，公司安装了。当公司在阿肯色州的西孟非斯市终点站建造了司机住宅区，员工建议每家配置私人浴室而不要公共浴池，公司也照办了。司机要求在漫长和横跨全国的长途运输中能有更多的时间回家，于是，公司减少了司机在路上的时间，把出差时间从每星期 6 次减为 2 次。美国卡车公司的这些变革极大地提高了员工的士气，也降低了司机的流动率。但工作依旧是艰苦的。管理层要求按时送货，因为不像大多数运输公司，美国卡车公司对送货时间的承诺是准确到小时而不是到天。所以在管理层表现出对员工的尊重日益增加的同时，并没有减
4、少对司机的期望，例如，一年内迟到两次的司机会失去工作。(中南财大 2005 年研)请回答以下问题： 1 用双因素理论分析尼桑公司的问题。2 对比美国卡车公司和尼桑公司解决员工短缺问题的方法，运用有关激励理论深化你的分析。3 列出尼桑公司可能采取的解决员工短缺问题的各种措施。4 在上一问题列出的措施中，你建议他们采用哪一个?为什么?5 美国管理大师彼得德鲁克说过，如果你理解管理理论，但不具备管理技术和管理工具的运用能力，你还不是一个有效的管理者；反过来，如果你具备管理技巧和能力，而不具备管理理论，那么充其量你只是一个技术员。请谈谈你对这句话的理解。并分析具备哪些素质才能成为胜任的管理者。(南京大
5、学 2008 年研)6 请解释企业伦理的功利观、权力观、公平观和综合契约观。目前全球经济形势不容乐观，复苏乏力，可能还会陷入更大的危机。公司的订单在减少，企业管理者压力很大。我们假设有四家公司。其经营者分别持上述四种伦理观点。在面对订单减少、开工不足的压力，他们分别可能会有什么样的行动?(南京大学 2012 年研)7 管理者应如何开发和管理高绩效工作团队?(人大 2007 年研)8 试述激励理论的主要内容。(南开大学 2006 年研)9 综合分析企业如何确定发展新业务的增长战略。(东财 2007 年研)10 人本原理(电子科大 2013 年研)、管理的人本原理(中山大学 2009 年研)11
6、利益相关者(中财 2015 年研；上海大学 2014 年研；北科 2012 年研；东财 2009年研；中南财大 2009 年研)12 头脑风暴法(东财 2010 年研；中山大学 2009 年研)13 目标(中南财大 2005 年研)14 直线职能制(中财 2014 年研；山东大学 2013 年研；北邮 2010 年研；武汉理工2009 年研)15 晕轮效应(浙大 2010 年研；人大 2006 年研；华东理工 2006 年研)16 激励(Motivation)(广东工业大学 2015 年研；东财 2014 年研；吉林大学 2012 年研)17 BCG 矩阵 (华南师大 2014 年研)、波士顿
7、矩阵(暨南大学 2011 年研)18 柔性化管理(北师 2005 年研)19 简述马克斯韦伯行政组织体系理论的主要内容(人大 2016 年研)；韦伯的理想官僚组织的基本特征是什么(华中农大 2013 年研)?试述韦伯的行政组织理论(首都师范大学 2009 年研)?20 在业绩管理过程中，人们经常使用的一种方法是目标管理(Management By objective，MBO)。简述这一方法，并回答在目标设置时应注意哪些问题?(北大2003 年研)21 组织内部的授权原则是什么(中山大学 2011 年研、首都师范大学 2011 年研)；什么是授权，有效授权的原则有哪些(南开大学 2010 年研)
8、；授权的原则与艺术(北邮 2009 年研)。22 简述组织内冲突的原因(厦门大学 2016 年研)；如何有效管理组织冲突(首都师范大学 2015 年研)；导致组织冲突的原因可能有哪些?如何有效地管理组织冲突(中山大学 2009 年年研)?23 企业文化与战略执行的关系。(中财 2010 年研)24 什么是平衡积分卡? 为什么说它是一个战略管理方法?( 深圳大学 2007 年研)25 简述领导与管理的区别(吉林大学 2012 年研；北科 2011 年研)；简述领导与管理的异同(华东理工 2007、2006 年研；南京大学 2007 年研)。26 图示沟通过程，并简述管理者分别作为信息发送者和接收
9、者时的沟通技巧。(西安交大 2005 年研)27 简述斯金纳的强化理论的主要内容。(北理 2008 年研；华东师大 2007 年研)28 简述计划与控制的联系。(北交 2007 年研；北师 2007 年研)29 什么是业务流程再造?简述业务流程再造的基本过程(湘潭大学 2015 年研)；何谓流程再造? 流程再造可能受到哪些因素的影响 ?如何有效地组织流程再造 (中山大学 2009 年研)?考研（管理学）历年真题试卷汇编 9 答案与解析【知识模块】 人力资源管理1 【正确答案】 “ 双因素理论 ”是由美国心理学家赫茨伯格 (FHerzberg)提出的。他在对 200 多名工程师和会计师的调查研究
10、后发现，促使员工在工作中产生满意或不满的因素是不同的。前者往往和工作内容本身联系在一起，称为激励因素；后者则和工作环境或条件相联系，称为保健因素。他认为，个人与工作的关系是一个最基本的方面，而个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功与失败。可以用双因素理论来分析尼桑公司的问题。(1)对于从事装配线工作的工人来讲，严重缺乏激励因素。赫兹伯格通过研究归纳出了六个激励因素和十个保健因素，如表 81所示。对于汽车装配工人来讲，这种工作单调乏味、节奏太快、令人厌倦，没有成就感，不能使自身价值得到发挥，工作激励因素严重不足；同时劳工短缺意味着工作大量超时，许多员工每天工作 12 个小时，周六也工作，这
11、使员工最基本的保健因素得不到满足。在这种情况下，员工流失不足为奇。(2)用双因素理论的满意与不满意观点对其现象做进一步解释。赫茨伯格认为，与传统观念不同的是，满意的对立面不是不满意，而是没有满意；不满意的对立面也不是满意，而是没有不满意，如图82 所示。 由于缺乏激励因素，所以员工不会产生满意感，同时由于加班等保健因素没能得到很好的满足，所以员工会产生不满情绪。于是大量员工流失，不愿意从事该项工作。【知识模块】 人力资源管理2 【正确答案】 面临相同的问题，尼桑公司采取的做法是延长在职员工的工作时间；而美国卡车公司采取的做法是增加对员工的激励，尽量满足员工提出的各方面的要求。相比之下，美国卡车
12、公司采取的做法更好一些。(1)尼桑公司的做法会使员工流失陷入一个恶性循环。部分员工流失，企业不得不雇佣临时工和延长工作时间；工作时间的延长会进一步导致员工的不满意；于是更多的员工流失。如此循环往复，可见这种解决办法不是一个长期的解决问题的方法。(2)美国卡车公司的做法是尽量满足员工的需求，增加其满意度。由上面的双因素理论可知，美国卡车公司的措施，主要是在改善员工工作的保健因素，通过保健因素的改善，使员工减少了不满意，增加了留下来的可能性。(3)由马斯洛的需求层次理论可知，人的需求分为生理需求、安全需求、社交需求、受尊重的需求和自我实现的需求五个层次。当低一级的需求得到一定的满足以后，高一级的需
13、求又会产生，这和双因素理论是统一的。因此，企业在改善员工保健因素的同时，还要注意在激励因素方面下功夫。【知识模块】 人力资源管理3 【正确答案】 尼桑公司可以采取以下措施解决员工短缺的问题：(1)不断进行招聘并雇佣大量临时工。当有部分员工流出的时候，能够得到及时的补充和输入。(2)增加工时。这是尼桑公司现在正在采用的一种做法。同样的工作量，当工作人员减少以后，要按时按质完成工作就需要增加现有员工的工作时间。(3)从劳动密集型国家，引进部分劳动力，解决本国员工短缺的问题。(4)改善现在员工的工作条件。首先从保健因素出发，减少员工的不满意，比如多雇佣工人，从而减少工人的工作时长；采取职务轮换、职务
14、丰富化等措施，调节枯燥乏味的装配工作；增加员工薪水，薪水是一个有效的激励因素。其次，还要从激励因素方面考虑解决措施，比如可以让员工之间展开竞争，评选优秀员工；尊重员工提出的各种意见和建议；工作环境人性化，适当放宽对员工的监督等等。【知识模块】 人力资源管理4 【正确答案】 以上措施中，我建议他们采取第四个措施。其他三个措施都是治标不治本的措施，而措施四从某种意义上说，可以从根本上解决问题。(1)日本人口日趋老化。低人口出生率意味着 18 岁的年青人会从现在的 200 万人急速下降到 10 年后的 150 万人。而且，汽车制造商被日本政府强迫缩短平均工作时间，以便和其他工业化国家更一致。这一点就
15、决定了增加雇佣劳动工人的数量和延长工时不能长期进行。(2)从其他国家引进部分劳动力会增加成本，同时，大量从他国引进劳动力，还存在其它很多壁垒。并且他国的工人可能在一时之间不能适应日本本土的生产和工作方式，需要企业花很大成本进行调节。(3)措施四是切实可行的办法，由美国卡车公司的做法中就可以看出，它所采取的措施就是和措施四类似的做法。这是能从根本上解决问题的惟一途径。【知识模块】 人力资源管理5 【正确答案】 彼得德鲁克的这句话说明，有效的管理者应该既掌握管理理论，又具备管理技巧与管理工具的运用能力。管理是科学与艺术的结合。作为科学的管理，要有科学的理论知识作导向，以保证管理工作遵循相应的规律进
16、行。而管理效果的取得很大程度上又取决于管理技巧和管理工具的灵活应用，即管理要讲究艺术化，灵活、多变地组合各种管理技巧和工具能把死板的管理知识与千变万化的实践活动结合起来，从而使管理知识更具实用性。管理者就是管理人才，做一名合格的管理者，仅具有广博的知识、高超的能力是不够的，管理人员必须具备不同于技术能力、财务能力等的特殊条件，一个合格的管理者应具备的素质主要有：(1)政治素质。管理者必须学习和掌握政策理论和国家的大政方针，提高自身的政治觉悟。要有坚定的政治立场和政治信念，自觉贯彻执行党和国家的各项方针政策。(2)思想素质。思想素质是指管理者不仅会处事和处人，而且还要善于思考。优秀的管理者应该具
17、有把自己要实现的愿望，尤其是要达到的管理目标清晰地描绘出来的能力；能够清楚地表明自己的思想；有强烈的信息观念，善于运用和捕捉信息，注意提高信息的数量和质量，以促进管理工作的高质高效。(3)个性修养。管理者的个性是影响管理工作成败的一个重要因素，不可低估和轻视。一个成功的管理者必须谦虚、诚实、心胸开阔和具有吃苦耐劳的精神。(4)知识和技术素质。专业知识是管理者知识结构中不可缺少的组成部分，尤其是科技管理者。只有懂专业的管理者，才能在管理过程中有的放矢，灵活机动，遵循事物发展规律，按客观规律办事，避免官僚主义。(5)公关素质。企业形象竞争日趋激烈，而这种形象的塑造与完善，很大程度上是由公关工作来完
18、成的。所以，公共关系在市场经济的大潮中将理所当然地成为社会各组织发展运营中不可忽视的关键环节。(6)创新能力。创新能力是指通过创新在竞争中求得长期的发展。(7)心理素质。在知识经济时代，管理者应具备以下心理素质：敏锐的信息观念，强烈的竞争意识，创新精神，有效的时间观念，宽容大度的胸怀，执着的求知欲，坚韧不拔的意志，稳定而乐观的情绪。(8)强健的体质和充沛的精力。这是完成工作的身体素质要求。【知识模块】 管理概述6 【正确答案】 (1)道德是指规定行为是非的价值观、观念和原则。现实社会中存在着以下几种企业道德观：功利主义道德观。该观点认为，能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的。这
19、是一种完全根据行为结果即所获得的功利来评价人类行为善恶的道德观。这种道德观念有其合理的一面，对效率和生产率有促进作用，并符合利润最大化的目标；但也存在着两个不可回避的问题：a为了实现最大利益，可能采取了不公平、不道德甚至损害了他人或社会利益的手段；b只是规定了对大多数人有利，而没有规定所得利益如何在相关人员中分配，所以很可能产生利益分配不公，一小部分人利用手中的职权或资本，获取了绝大部分的利益，而大部分人只得到了一小部分的利益，形成贫富两极分化的现象，这也是不道德的。公平观。公平观要求管理者按公平公正的原则行事。公平公正主要是指支付薪酬的依据应当只是员工的技能、经验、绩效或职责等因素。管理者不
20、能因种族、肤色、性别、个性、个人爱好、国籍、户籍等因素对部分员工歧视，而应该按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬。这种道德观在理论上完全正确，但在实践中情况却十分复杂。权力观。该观点认为，决策要在尊重和保护个人基本权利(如生存权、言论自由权、受教育权、医疗保障权、工作权等)的前提下做出。其积极的一面是它保护了个人权利；消极的一面(主要是针对组织而言的)是，在强调个人权利时，可能会影响组织的整体利益，并演变为个人自私自利、任性放纵的无组织状态。社会契约道德观。这种观点认为，只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的。这就要求管理者考察各行业和各公司中的现
21、有道德准则，以决定什么是对的、什么是错的。这种道德观实质上是功利主义道德观的变种。它有很大的局限性。(2)若有一个企业，面临订单减少、开工不足的情况，持有不同道德观念的企业将会采取不同的行为。持有功利主义道德观的企业，一般会分析订单减少、开工不足的具体情况和企业自身实力，如果兼并收购能够带来利润，而且有能力进行收购，就会采取行动进一步排挤这个企业，直到这个企业被其收购。如果收购并不能带来利润或者自身没有能力收购，企业会采取有利于自己的行动，例如，利用面临困境公司开工不足的情况，抢它的订单，实现自身利益最大化。持公平观的企业，会坚持公平公正的原则，不会趁机抢订单，如果面临困境的公司需要外包，有条
22、件提供外包服务并且提供外包服务对公司无影响时，该企业会提供外包服务。持权力观的企业，更多的是关心开工不足企业现有的员工的权利问题，如果订单减少的企业无法正常运行，现有的员工的收入生活得不到保障，持权利观的企业一般会聘请面临困境企业中本企业需要的员工。持社会契约道德观的企业，会先观察整个行业或地区，对面临订单不足公司采取的行为与大多数企业相同。【知识模块】 管理环境和社会责任7 【正确答案】 工作团队是由一些为了实现一个目标而相互依赖的个体组合而成的正式群体。工作团队本身并不能自动地带来效率，因此管理者如何开发和管理一支有效的工作团队是一个非常重要的问题。(1)有关团队的研究揭示了一些与高效团队
23、有关的特点，因此，管理者开发高绩效的团队可以遵循这些必要的准则：建立清晰的目标。清晰的目标能使团队成员非常明确他们要达到什么目标，并坚信这一目标体现了重大价值。另外，目标的重要性还激励着个体为实现团队目标而调整个人关注的重点。在高效团队中，成员为团队目标奉献自己的力量，他们清楚地知道团队希望自己干什么，以及成员之间怎样相互协作最终实现目标。甄选具有相关技能的人才。团队成员必须具备实现理想目标所必需的技术能力，以及相互之间能够良好合作的个性品质。其中后者尤其重要，但却常常被人们忽视。不是所有技术精湛的个体成为团队成员时都能与他人良好相处。在绩效高的团队中，成员不但具备技术水平而且拥有人际交往技能
24、。建立和维持成员间的相互信任。有六条建议可以帮助管理者建设信任，它们是：沟通交流、支持下属、尊重下属、公正无偏、易于预测、展示能力。使员工具有忠诚感和奉献精神。这就意味着领导者需要帮助成员重新界定自我概念，使成员把自己是该团队成员的身份看作是自我中一个重要组成部分，对团队目标有较高的奉献精神，愿意为实现这一目标付出自己更多的精力。促进良好的沟通。群体成员之间应以他们可以清晰理解的方式传递信息，包括各种语言和非语言信息。此外，管理者与团队成员之间应该有健康的信息反馈，这种反馈有助于管理者对团队成员的指导，以及消除彼此之间的误解。要求成员具有谈判的技能。对高效团队来说，谁做什么事通常十分灵活，总在
25、不断地进行调整。这种灵活性就需要团队成员具备谈判技能。工作团队中的问题和关系随时会发生，成员必须能够应对和处理这种情况。进行恰当的领导。管理者应能够激励团队跟随自己共渡难关。如帮助团队指明前进的目标，向成员解释通过克服惰性可以实施变革，鼓舞每个成员的自信，帮助成员了解自己的潜力所在。提供内外部的支持。高效团队的最后一个必要条件是它的支持环境。从内部条件来看，团队应拥有一个合理的基础结构，恰当的基础结构应能支持团队成员，并强化那些取得高绩效水平的行为。从外部条件来看，管理层应该给团队提供完成工作所必需的各种资源。(2)可以从四种管理职能角度来看如何管理一个高绩效的工作团队的工作：计划。确立目标是
26、计划过程中的重要组成部分。高效团队都有着清晰的目标。团队成员能理解并接受团队的目标十分重要。不论这个目标是分派给团队的，还是团队自发提出来的，每个团队成员都应该了解这个目标是什么。用一个简单的方法就可以检查出团队成员对目标的理解情况：让每个成员写出团队的目标，然后看一看他们各自的描述。如果人们对团队目标的理解存在分歧，管理者需要澄清和明确它们。组织。在管理工作团队中，有关组织方面的任务包括明确权限范围和结构框架。有关这方面的一个关键问题是：“我们拥有多大权限” 。自我管理团队被授权独立做出具体的决策和完成工作任务。一个团队所拥有的权限范围受到两个方面的影响，其一是组织文化，其二是组织对于员工参
27、与性和自主权的支持程度。另外，还应该确定团队内部的结构框架。领导。有关领导方面的重要工作是，团队必须确定：领导者要扮演什么角色，不一致意见如何处理，使用什么样的沟通程序等。在这方面最困难的一部分工作是，如何调动员工的积极性。控制。在控制方面有两个重要问题：团队的工作业绩如何评估和使用什么样的奖励机制。由于工作团队的普遍运用，使得组织的绩效管理体制不得不做出一定的调整。组织要调整绩效指标，使得在员工评估中纳入团队的工作行为，也就是说，不仅要评估个体绩效，还应包括对个体在团队中作用的考察。【知识模块】 组织设计与运作8 【正确答案】 激励是指创造满足职工各种需要的条件，激发职工的工作动机，使之产生
28、实现组织目标的特定行为过程。(1)早期的激励理论马斯洛的需求层次理论a马斯洛认为人类的需要可分为 5 个层级：生理的需要、安全的需要、社交的需要、自尊的需要、自我实现的需要。b马斯洛认为五种需要之间存在递进规律(五种需求之间不是并列的)，人的需要有个体差异性(人的行为是由主导需求决定的)。c贡献：它提供了一个比较科学的理论框架，成为激励理论的基础；它指出了每一种需要的具体内容；它将自我实现作为人的需要的最高层次对我国的管理者同样具有积极的意义。d缺陷：对需求层次的分析简单、机械；它的前提人都是自私的，此前提不是一种科学的假设；把人的基本需要归结为 5 个层次，也不尽完善。X 理论和 Y 理论道
29、格拉斯麦格雷戈(Douglas McGregor) 提出了有关人性的两种截然不同的观点：一种是基本上消极的 X 理论(Theory X)；另一种是基本上积极的 Y 理论(Theory Y)。通过观察管理者处理员工关系的方式，麦格雷戈发现，管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，而管理者又根据这些假设来塑造他们自己对下属的行为方式。aX 理论以下列四个假设为基础：第一，员工天生不喜欢工作，只要有可能，他们就会逃避工作；第二，由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标：第三，员工只要有可能就会逃避责任，安于现状；第四，大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。b与这些
30、消极的人性观点相对照，麦格雷戈还提出了 Y 理论，它基于这样的假设：第一，员工视工作如休息、娱乐一般自然；第二，如果员工对某项工作做出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务；第三，一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任；第四，绝大多数人都具备做出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力。麦格雷戈的人性观点对于激励问题的分析具有的意义可在马斯洛需求层次的框架基础上进行解释：X 理论假设较低层次的需要支配着个人的行为； Y 理论则假设较高层次的需要支配着个人的行为。麦格雷戈本人认为，Y 理论的假设相比 X 理论更实际有效，因此他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性
31、和责任感的工作，建立良好的群体关系，这都会极大地调动员工的工作积极性。遗憾的是，并无证据证实某一种假设更为有效，也无证据表明采用 Y 理论的假设并相应改变个体行为的做法会更有效地调动员工的积极性。现实生活中，确实也有采用 X 理论而卓有成效的管理者案例。例如，丰田公司美国市场运营部副总裁鲍勃麦格克雷(Bob Mccurry)就是 X 理论的追随者，他激励员工拼命工作，并实施“鞭策”式体制，在竞争激烈的市场中，这种做法使丰田产品的市场占有份额得到了大幅度的提高。激励一保健理论a保健因素，指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护。这类因素处理得不好会引发工作不满情
32、绪的产生，处理得好可预防和消除这种不满。但它不能起激励作用，只能起到保持人的积极性、维持工作现状的作用。b激励因素，能够促使人们产生工作满意感的因素。激励因素主要包括以下内容：第一，工作表现机会和工作带来的愉快；第二，工作上的成就感；第三，由于良好的工作成绩而得到的奖励；第四，对未来发展的期望；第五，职务上的责任感。(2)当代激励理论早期激励理论虽然广为人知，但未能完全经得起深入的考验，不过它们也没有被全盘否定。众多当代理论观点都有一个共同之处，那就是它们都在不同程度上以早期理论为基础。三种需要理论又称成就激励论，麦克莱兰(David McClelLand)的三种需要理论认为：人除了生理需要外
33、，还有三种需要：a权力需要：影响、控制别人的愿望；b社交需要：相互交往、获得友情；c成就需要：对挑战性工作和事业成就的追求。该理论认为，不同的人对三种需要的先后次序和重视程度不同。一个组织拥有高成就需要的人越多，成功的希望越大。可通过教育、培养造就高成就需要的人。目标设定理论在一个组织内，具有一定难度且具体的目标一旦被接受，将会比容易的目标更能激发高水平的工作绩效，这种主张称为目标设定理论。这个理论认为，使工作指向目标的主要原因来自于工作动机，设定恰当而具有挑战性的目标能够产生强烈的激励作用。虽然不能断言让员工参与目标设定的过程总是可取的，但是，当预期到员工在接受较困难的挑战性工作会遇到阻力时
34、，让员工参与目标的设定是最恰当不过的。目标设定理论是针对于一般大众的，适用于那些承诺并接受工作目标的人。强化理论a强化理论基本观点。美国心理学家斯金纳(BFSkinner)认为，无论是人还是动物，其行为都是其所获刺激的函数。为了达到某种目的，他或它都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果对他或它有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。这就是环境对行为强化的结果。b强化理论的启示包括：第一，正强化的科学方法是：使强化的方式保持间断性，间断的时间和数量也不固定，亦即管理人员应根据组织的需要和职工的行为状况，不定期、不定量地实施强化。第二，负强化的科学
35、方法是：要维持其连续性，对每一次不符合组织目标的行为都应及时地给予处罚。第三，强化理论的应用应注意以下几点：要依照对象的不同需要采用不同的强化措施；小步子前进，分阶段设立目标；及时反馈。【知识模块】 激励9 【正确答案】 新业务选择是企业永恒的挑战，如果公司选择了一个不适合的新业务，运作再努力可能还是要失败。采用科学的选择新业务的方法是企业成功的基本保证。选择新业务的基本方法包括三个层面：通过企业价值观对新业务进行筛选；通过公司战略布局体系来筛选； 通过业务筛选矩阵或者别的具体标准来选择。(1)企业价值观决定了企业的业务范围，做什么或不做什么。GE 前总裁韦尔奇认为，企业的核心竞争力是企业文化
36、中的企业理念和核心价值观。核心价值观反映了企业内外多方面的关系，至少应包括以下几方面内容：我们的事业是什么；我们的顾客群是谁；顾客的需要是什么；用什么技巧或特殊能力来满足顾客的需求。(2)公司战略布局是选择公司新业务的平衡工具。看待企业的业务，可以将其分为三个层面：第一层面是维持或革新的核心业务；第二层面是建立中的新兴核心业务；第三层面就是创造市场前景广阔的候选核心业务。三个层面的理论的核心是在确保核心业务的基础上，选择第二层面业务，使其迅速发展为第一层面，同时为未来长远发展选择第三层面业务。企业在考虑新业务的时候，同样需要分析三个层面的业务：第一层面，企业现有的核心业务，直接影响近期业绩，是
37、提供现金流、维持企业存在以及第二、三层面业务发展的基础。这一层面的挑战是如何保持和发展竞争地位，挖掘现有核心业务的潜力，通过创新延长其生命周期，扩大经营额和利润量。第二层面，正在崛起的业务，具有高成长性和发展成为第一层面业务的潜力，并最终成为第一层面的替代业务。第三层面，长远业务的种子，需要跟踪、投入、开发和培育。这些业务可能比较幼小，但数量相对较多，可以培育、淘汰、挖掘和轮换。这个层面业务的持续开发，能够确保企业长期发展。因此，企业可以通过对三个层面业务的分析，来发展新的业务并分别充实到这三个层面上，通过新的业务补充，实现公司业务长期均衡地发展。(3)业务筛选矩阵是对一些具体业务的评价工具。
38、世界著名的通用电气公司在企业战略管理理论上，通过对自身经验的总结，提出了非常有名的“业务筛选模型” 。该模型指出，企业必须从新行业的吸引力和企业自身进入优势两方面出发，对新业务进行评估。行业吸引力的评估因素主要包括行业市场容量、发展前景、竞争强度、平均利润、进入退出壁垒、整合程度、行业顾客量等。一般来说，企业要进入的行业，大部分在这些指标上都表现得较为突出，显示出较大的吸引力。但新行业的吸引力大并不意味着企业可以进入，因为决定企业是否可以进入的第二个因素是企业自身的进入优势，也就是企业现有哪些因素可以保证企业可以进入该行业并且获胜，这包括企业可以与新行业共享的采购、技术、生产、营销、品牌、人才
39、、管理等因素，这些因素是企业能否实现多元化经营的决定因素；企业多元化的失败，往往就是由对自身进入优势的夸大造成的。根据产业的吸引力和企业自身能力的评价结果，得出相应的参考战略如表132 所示。【知识模块】 战略管理10 【正确答案】 管理的人本原理认为，管理活动中人的因素排在第一位，管理最重要的任务是提高人的素质，充分调动人的积极性、创造性。人本原理强调人在管理中的核心地位和作用，把人的因素放在首位。它要求管理者在一切管理活动中要十分重视处理人与人之间的关系，充分调动人的主动性和创造性，把做好人的工作作为管理的根本，使管理对象明确组织的整体目标、自己所担负的责任，自觉并主动地为实现整体目标努力
40、工作。企业在运用人本原理的时候要注意以下几点：关心员工个人需要；让员工感到受重视；要注意增强员工的荣誉感；做好对内对外的服务工作。【知识模块】 管理概述11 【正确答案】 利益相关者是指那些在企业发展过程中，对企业生产经营活动能够产生重大影响的团体或个人。这些团体或个人既可能是公司内部的(如员工)，也可能是公司外部的(如供应商、竞争对手等)。利益相关者理论认为，对于一个企业来说，获得长期的生存和繁荣的最好途径是：考虑所有重要的利益相关者并满足他们的需求。因此企业在设定自己的绩效目标时，应该考虑到那些对自己来说十分重要的不同利益相关群体的需要，其原因是利益相关者能够影响组织，他们对公司的发展有着
41、十分强大的影响力。【知识模块】 管理环境和社会责任12 【正确答案】 头脑风暴法是指针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。该方法由英国心理学家奥斯本(AFOsborn)提出，实施该决策方法的四项原则是：对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内；建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来；鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖越好；可以补充和完善已有的建议以使它更具说服力。头脑风暴法的目的在于创造一种畅所欲言、自由思考的氛围，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。这种方法的时间
42、安排应在 12 小时，参加者以 56 人为宜。【知识模块】 计划13 【正确答案】 目标就是要在一定的期间内想达到的最终成果。一个完整的目标，首先要有一定的时间限制。其次，目标应当是可以度量的，通常可以用一个或者是一组数量指标来表示。其特点有：组织的目标是一个层级体系；组织的目标要构成一个有机的网络；目标是多样的。目标一旦明确，管理人员就必须完成两项工作：通过计划工作将目标分解；协调统一，使企业组织的各种愿望尽可能地与所明确的目标统一起来。【知识模块】 决策14 【正确答案】 直线职能制是指组织的设计以直线制为基础，在各级直线主管之下设置相应的职能部门，即在保持直线组织的统一指挥的原则下，增加
43、了参谋机构。其优点是：把直线结构和职能结构的优点结合了起来，既能保持指挥的统一，又能发挥参谋人员的作用；分工细密，职责清楚，各个部门只对自己应该做的工作负责，效率比较高；组织稳定性比较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。其缺点是：部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地做出决策；直线部门与参谋部门之间目标不一，矛盾较多，上层主管的协调工作量大；难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；系统刚性大，适应性差，容易因循守旧，对新情况不易做出迅速的反应。【知识模块】 组织设计与运作15 【正确答案】 晕轮效应是指在知觉过程中，通过获得知觉对象某一行为特征的突出印象，而将其扩大成为整体
44、行为特征的认知活动。好像刮风天气到来之前，晚间月亮周围出现的月晕(又称晕轮)把月亮光芒扩大了一样。晕轮效应是对别人认知的一种偏差倾向，实质上是“以点代面” 的思想方法，只见一点，不及其余。其启示是：对人、对事要防止以点代面，以偏概全，产生“情人眼里出西施” 或是“厌恶和尚恨及袈裟” 的不良效应，避免晕轮效应的这种遮掩性和弥散性。其次，要注意防止把自己的主张强加于人，避免“以己度人的投射倾向” 。要启发别人理解自己的意向，“引而不发 ”，潜移默化地在知觉别人中感应别人。【知识模块】 人力资源管理16 【正确答案】 激励(Motivation)是指通过使组织成员的需要、愿望、欲望等得到满足的方式来
45、引导他们以组织或领导所期望的方式行事。早期的激励理论有需要层次理论、X 理论和 Y 理论、激励一保健理论；当代的激励理论有：三种需要理论、目标设定理论、强化理论、公平理论、期望理论等。在管理实践中，最有效地激励员工应包括以下几个方面的内容：认清个体差异，使人与职务相匹配；运用目标；确保个体认为目标是可以达到的；个别化奖励；奖励与绩效挂钩；检查公平性系统及重视金钱的激励作用。【知识模块】 激励17 【正确答案】 投资组合分析法中最常用的方法是波士顿矩阵，它是美国波士顿咨询公司(BCG)在 1960 年提出的一种产品结构分析的方法。这种方法是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体来分析，
46、常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。通过这种方法，企业可以找到企业资源的产生单位以及这些资源的最佳使用单位。在波士顿矩阵中，横轴表示企业在行业中的相对市场份额的地位，即企业某项业务的市场份额与这个市场中最大的竞争对手的市场份额的比。相对市场份额的分界线是 1015，划分初级、高级两个区域。某项产品或业务的相对市场份额多，表示其竞争地位强，在市场中处于领先地位；反之，则表示其竞争地位弱，在市场中处于从属地位。纵轴表示市场增长率，即企业所在的行业某项业务最近两年的市场销售额增长的百分比，这一增长率表示每一项经营业务所在市场的相对吸引力。【知识模块】 战略管理18 【正确答案】 柔性化
47、管理是指依据组织的共同价值观和文化、精神氛围进行的人性化管理。与“ 以规章制度为中心 ”的刚性管理不同，柔性管理，究其本质，是一种“以人为中心 ”的“人性化管理”，它在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。具体地说，它有以下特征：(1)柔性管理的内在驱动性。柔性管理的最大特点，在于它主要不是依靠权力影响力(如上级的发号施令) ，而是依赖于员工的心理过程，依赖于从每个员工内心深处激发的主动性、内在潜力和创造精神，因此具有明显的内在驱动性。(2)柔性管理影响的持久性。柔性管理要求员工把外在的规定转变为内心的承诺，并最终转
48、变为自觉的行动，这一转化过程是需要时间的，然而一旦协调一致，便获得相对独立性，对员工具有强大而持久的影响力。(3)柔性管理激励的有效性。根据马斯洛的需求层次理论，可将人的需求分为：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求及自我实现需求。一般说来，柔性管理主要满足员工的高层次需求，因而具有有效的激励作用。【知识模块】 企业创新及新理论19 【正确答案】 马克斯韦伯(1864-1920)出身于德国一个有着广泛的社会和政治关系的富裕家庭，先后担任过教授、主编、政府顾问和作家。他因提出了理想的行政组织体系，对古典组织理论做出杰出贡献而被誉为“组织理论之父” 。他的主要管理思想可以归纳为以下几个方面：(1
49、)权力论韦伯把社会所接受的权力分为三类：理性一法律的权力，是由社会公认的法律规定或者掌有职权的那些人下达命令的权力；传统的权力，是由历史沿袭下来的惯例、习俗而规定的权力，它是以对古老传统的不可侵犯性和按传统执行权力的人的地位的正统性为基础的；超凡的权力，是以对某人的特殊和超凡的神圣、英雄主义或模范品质的崇拜为基础的。韦伯认为，在这三类权力中，传统权力的效率较差，超凡权力则过于带感情色彩并且是非理性的，所以这两种权力都不适宜作为行政组织体系的基础，只有理性一法律的权力才能作为行政组织体系的基础。(2)理想的行政组织体系韦伯研究了理想的行政组织体系。“理想的” 是指这种组织体系并不是最合乎需要的，而是组织的“ 纯粹的” 形态。韦伯就理想的行政组织体系的管理制度、组织结构提出了具有深刻影响的思想。其观点主要有：实现劳动分工，明确规定每一职位或成员的权力和责任，并且把这种权力和责任作为正式的职责使之合法化。把各种公职或职位按权力等级组织起来，形成一个责权分明、层层控制的等级制度。个人的等级取决于他在履行与其职位相适应的责任时所能行使的
