1、第七章 生产控制与JIT,、生产控制 1.内容 按计划派工: 开具各种指令及传票,安排每个人,每道工序的作业内容。 测定偏差: 按一定顺序,定时检查实际执行情况,发现并测定与计划安排的偏差。 纠正偏差: 根据造成偏差原因,采取相应对策,保证计划目标顺利实现。 提供信息: 及时向有关部门提供生产状况报告和各种统计分析报告。,同期控制 信息流向（问题发生时进行纠正） 纠正措施投 入 转 换 产 出（生产要素） （生产过程） （生产结果）前馈控制 反馈控制 （对预计问题采取预防措施） （问题发生后再加以纠正）,控制过程与类型,扁鹊故事,麦当劳规定,面包厚度1.7cm； 牛肉饼一律重47.32克；直径
2、9.85cm，厚6.65cm； 烤面包55秒，煎肉饼1分45秒， 可乐和芬达的温度为4； 所有的柜台都是92cm； 炸薯条超过7分钟，汉堡包超过10分钟便毫不犹豫地扔掉； 顾客从点膳到取走食品的标准时间为32秒； 工作人员用清洁消毒剂洗手，双手揉搓时间最少是20秒。,S1,S2,100,S3,S4,S5,S6,S7,S8,95,合格品率：95%,合格品率2：98%,合格品率5：99%,合格品率7：95%,合格品率：87.6%,分析： 林彪的经验,第七章 生产控制与JIT,按功能划分：进度控制：（时间与数量）质量控制：（?）成本控制：（?）, ,时间与空间：白日依山尽黄河入海流欲穷千里目更上一层
3、楼,质量观点 红珠实验 虾仁,生产一头断奶仔猪的成本分析,劳 动 力,饲 料,种 猪,折 旧,利 息,水 电 气,动 物 健 康,其 他,标 准 能 力控 制进 度 库 存,第七章 生产控制与JIT,生产管理控制全息对应关系 序号 生产要素 点（工序） 生产线 面（现场）体（系统）管理技术1 对象 整理 库存 供应 销售 MRP2 手段 清扫 标准 设备 质量 IE3 劳动 整顿 能力 技术 人事 OB/HR4 资金 清洁 进度 车间 财务 BPR/GT5 信息 素质 控制 生管 计划 ERP/MIS,第七章 生产控制与JIT,协调肺（金）仁 肾（水）礼脾（土）信心（火）智 肝（木）义成语,第
4、七章 生产控制与JIT,奥迪生产体系APS,能力调节,固有能力,在制品水平,上道工序到达任务,控制信息,“漏斗”控制模型,2. 常用图表： A.甘特图/线条图/横道图工作项目合同谈判 计划时间签定合同 实际完成时间制订计划 时间控制线资料准备实施当前时间 时间（周）,第七章 生产控制与JIT,B.生产进度坐标图(罗针盘)Q 累计日计划T,第七章 生产控制与JIT,前锋线 日期线 关键路线,C. 前锋线图,D.平衡线（折线）图数量 零件号配套性横道图,第七章 生产控制与JIT,E. 流动数曲线图Q斜率:生产速度Q 弯曲:波动状况 Q: 在制品T T: 生产周期 T,工序1,工序2,第七章 生产控
5、制与JIT,单位时间加工费,F.成本控制示例,全国人均粮食占有量比1949年增长近1倍！,和谐2型电力机车， 从首台机车国产化率不足1%到后续机车国产化率达到80%以上， 最大限度地实现了机车的国产化。,我公司xx产品的市场份额是国外竞争对手的2倍,只用一船衬衣就换来了几十万个零件组成的飞机,8亿件衬衫才能换来一架空客A380,某镇有一家大医院和一家小医院。 大医院每天约有45个婴儿出生， 小医院每天约有15个婴儿出生。 男女比例大致相同，但每天都有差异。 在一年里，两家医院都记载了超过60%是男婴的天数。 你认为哪家医院这样的天数更多一些？A.大医院 B.小医院C.两家医院相同,旅店业的创新
6、：价值曲线,饮食 建筑美感 大堂 房间大小 服务员的水平 房间设备和舒适度 床的质量 卫生 房间的安静程度 价格,3.常用控制文件,A.部内标准,B.部内规程,C.各种记录,D.其它（临时）,二、控制原理 - 最优生产技术OPT/TOC OPT(Optimized Production Technology) 定义： 通过分析生产现场出现的”瓶颈”现象, 最大限度地提高产出率，降低库存.基本思想：当市场需求量超过了企业的生产能力时，产品的产出就会受到某些工序产出率的限制，无法充分满足用户的需求。企业只有通过最优进度计划，同时提高产出率、降低存货和生产加工费用，才能有赢利的可能性。 瓶颈 实际生
7、产能力小于生产系统负荷的资源限制整个系统(企业)的产出量,第七章 生产控制与JIT,方法：找出瓶颈工序,使其资源得到充分利用, 同时,使非瓶颈工序生产速度与之同步, 将在制品减少到最低限度。,第七章 生产控制与JIT,OPT运行机制 “鼓点”：瓶颈工序生产率，指挥整个系统生产量,瓶颈工序（鼓）缓冲器绳子,第七章 生产控制与JIT,例：生产能力100 任务(负荷) 80 钻 车 镗 刨 铣 磨 工序（设备）瓶颈： 镗,刨 办法： 铣代刨, 车代镗另： 加班,增加工作时间减少辅助工作, 提高利用率,第七章 生产控制与JIT,OPT十大要点： 非瓶颈部位的利用率不取决于该部位的潜力，而决定于系统中的
8、其他限制 资源的利用和使用是两个不同的概念 瓶颈部位损失一小时时间等于整个系统损失一小时时间 非瓶颈部位节约一小时无实际意义 瓶颈左右着系统的生产率和存货损失 输送批量与加工批量可能不同，而且在许多时间里应该不同 加工批量数应该是个变量，而不是固定量 要同时考虑加工能力和加工优先权两个问题，而不是相继考虑 应该注重平衡物料流动而不是各环节的能力 各单元最优化的总和并不等于全系统最优化,第七章 生产控制与JIT,其它：OPTgame “约束理论”-TOC ，Theory of Constraints 应用分析软件,第七章 生产控制与JIT,三、准时制生产/适时管理 JIT（Just In Tim
9、e）1.定义：生产线的各道工序只在必要的时候,按必要的数量,生产必要的产量从而尽量减少在制品库存,提高效率,降低成本的生产管理思想,第七章 生产控制与JIT,2.出发点：严格按用户需求生产产品,尽量缩短生产周期,压缩在制品量, 彻底消除无效劳动和浪费无效劳动/浪费制造过剩零件待料/工无效搬运(布局)库存积压工艺不合理动作不合理不合格品不需要产品/服务,- “零废品” - “零准备时间” - “U形线” - “零库存” - “提前期最短” - “TPM” - “批量 = 1” - “BPR”,可乐生产消费过程时间分析过程 进货储存 加工（分钟） 成品储存 累计时间（天） 铝土矿 0 20 2周
10、14 还原 2周 30 2周 42 冶炼 3个月 120 2周 146 热轧 2周 1 4周 188 冷轧 2周 1 4周 230 制罐 2周 1 4周 272 罐装 4天 1 5周 311 配送 0 0 3天 314 零售 0 0 2天 316 消费 3天 5 319 合计 5个月 3小时 6个月,第七章 生产控制与JIT,3.管理要点： 下道工序到上道工序提取零部件用户观念延伸:”下道工序即上帝” 小批量生产,小批量传送“只生产一件,传送一件,贮备一件”“宁可中断生产，决不积压在制品!”效益观念 用最后的装配工序来调整平衡整个生产过程用最后工序拉动组织生产！,第七章 生产控制与JIT,Ex
11、：出国旅行1.旅行社预约2.收到机票3.预约出租车4.等候出租车5.装行李（8：00）6.开车至机场（3小时15分）7.卸行李8.排队换外汇9.排队登记10.排队安全检查11.排队过海关12.候机厅等待13.排队登机,14.飞机内等待 15.飞机滑行 16.飞行3小时 17.下飞机 18.排队取行李 19.排队检查 20.排队过海关 21.装行李 22.车内等待 23.去别墅45分钟 24.卸行李 25.别墅登记（21：00）,第七章 生产控制与JIT,时间统计结果：全部旅行时间：13小时旅途时间：7小时排队等待时间：6小时 过程统计：排队次数：10次行李拿上拿下：7次检查次数：8次,第七章
12、生产控制与JIT,四、JIT的实施 1.方式：看板管理 看板：卡片、标识牌、标签、信号灯等分类：订货看板单件/批量取货看板工序间/外协,第七章 生产控制与JIT,看板传递： 规则： 一件一看板不见看板不取货、不生产、不传递特点：从后往前拉动生产进行,第七章 生产控制与JIT,看板管理示意图,部件装配,总 装,待加工零件箱,已加工零件箱,待加工零件箱,待加工零件箱,已加工零件箱,零件装配,原材料,客户,合格产品,看板管理示意图,部件装配,总 装,待加工零件箱,已加工零件箱,待加工零件箱,待加工零件箱,已加工零件箱,零件装配,原材料,客户,合格产品,月度生产计划,生产作业计划,工序1,工序2,工序
13、3,投入,产出,生产指令,反馈,缺件,库存,上级生产调度,库存A,库存B,推 动 式 生 产,工序1,工序2,工序3,投入,产出,库存A,库存B,推 动 式 生 产,月度生产计划,生产作业计划,工序1,工序2,工序3,投入,产出,生产指令,反馈,生产控制中心,看板A,看板B,拉 动 式 生 产,看板0,工序1,工序2,工序3,投入,产出,看板A,看板B,拉 动 式 生 产,看板0,2. 优点： 生产过程实现同步化（节拍相同）在时间上无滞留，空间上无积压 按统一原则进行整个系统的管理使操作者熔于集体行动之中，有助于相互激励，提高积极性 不仅考虑生产局部同步化，而且考虑整个企业的同步化形成个人、班
14、组、工序、车间乃至全厂的配套网络系统 有利于生产管理功能的整体优化 通过生产设备的重新布局，实行一人多机的劳动组织形式有助于大幅度提高劳动生产率，提高企业整体效益,第七章 生产控制与JIT,3.前提条件： 实施平准化生产鼓点法物流与市场需求合拍，平稳运行（每月节拍固定） 构造无库存生产单元“U形生产线”将库存搬在生产线上，消灭在生产线上。 低成本快速调整技术高柔性 实行预防性设备维修TPM 实行TQC 培养多技能操作者 培养合作精神 与供应商长期合作,第七章 生产控制与JIT,差不多先生！,神舟五号发射前进行船箭地的联合检查时， 检查到地面测控系统时， 一声不正常的尖利啸叫声让技术人员吓了一大
15、跳。,连忙切断电源，经过反复检查， 发现是地面测控系统的一个插头插错了。,此前，该插头已经6个人的反复检查， 都没有发现问题，检查报告还签有这6人的名字。,插头插错在对飞船进行联合测试时， 会造成飞船发动机的空转。 发动机空转会不会对发动机造成影响？ 如果影响很大，就意味着要更换飞船的发动机。,为确保飞船安全可靠， 求证发动机空转对发动机本身有无影响， 投入300万元，进行专项试验。,五、精益思想1.精确地定义价值 目标成本2.价值流分析3.平准化运作4.拉动式经营5.尽善尽美为目标大野耐一 ： “常识往往是错误的！”,第七章 生产控制与JIT,8大类未能创造价值的浪费,1.生产过剩； 2.在
16、现场等候的时间； 3.不必要的运输； 4.过度处理或不正确的处理； 5.存货过剩； 6.不必要的移动搬运； 7.瑕疵； 8.未被使用的员工创造力。,精益生产的14项关键管理原则,原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜,原则2: 建立无间断的操作流程以使问题浮现,原则3: 实施拉式生产制度以避免生产过剩,原则4: 使工作负荷水准稳定（生产均衡化）,原则5: 建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视品质管理的文化,原则6: 工作的标准化是持续改进与授权员工的基础,原则7: 运用视觉管理使问题无处隐藏,原则8: 使用可靠的、已经充分测试的技术以协助员工及生产流程,原则9:
17、 把彻底了解且拥护公司经营理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工,原则10: 培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队,原则11: 重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进,原则12: 亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）,原则13: 不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策,原则14: 通过不断省思与持续改进以变成一个学习型的组织,精益化前的天线制造流程,提前期3.75天,WIP在制品存货 C/T加工处理时间,FIFO,FIFO,精益变革后的天线制造流程,焊 接,C/T 34分钟,提前期0.8天,WIP在制品存货 C/T加工处理时间 FIFO先进先出存货控制
18、法,关于丰田生产方式的迷思与事实,13个诀窍：1.从技术性制度入手，紧接着进行文化变革。 2.先从做中学，再实施训练。 3.以价值流程先导计划为起点，把精益方法当成一个制度来展示，提供一个观摩的典范。 4.使用价值流程图以建立未来愿景，并帮助员工学习如何观察。 5.通过改进研讨会来教导，并促成快速变革。 6.根据价值流程来构架管理工作。,7. 把精益行动变成命令。 8. 一个危机可能促使公司采取精益行动，但未必会促成公司进行真正的变革。 9. 随时留意可以产生重大财务影响的机会。 10.检讨所使用的评估指标，使其能反映价值流程的改进。 11.在你公司的根基上建立自己的发展模式。 12.聘请或自
19、行培养精益领导者，并建立接班人制度。 13.善用专家以教导员工，并快速获得成效。,六、案例分析1. “一汽”制造模式2. 电容制造部的现场管理,第七章 生产控制与JIT,13个价值连城的习惯 挺经故事,戴明论质量管理 （美W爱德华兹戴明 著， 钟汉清，戴久永 译. 海南出版社，2003）,今天的课程您有什么收获？,改变观念了吗？请列举：,学习新知识了吗？请列举：,觉得应该掌握什么新技能吗？请列举：,有采取行动的冲动吗？请列举您的行动计划：,Learning By Doing!,You hear, you know You see, you believe You do, you realize, 管理者需要掌握两类知识：言传性知识可通过语言或文字来传递意会性知识只能通过实践来领悟,三流管理者：学管理知识 二流管理者：学管理技巧 一流管理者：修炼管理心智,管理学科课程体系,观念性课程,概念性技能,管理学,战略管理,核心职能课程,职能课程分解,技术性技能,人际关系技能,四水江第一，四时夏第二，先生居江夏，谁是第一，谁是第二？,战略 市场 财务,技术 生产,三教儒在前，三才人居后，小子本儒人，何敢在前，何敢在后 .,
