1、Toyota Way 豐田模式,郭倉義 中山企管 kuobm.nsysu.edu.tw,.tw,為何導入豐田生產系統 Just-in-time 自働化 Jidoka 大野耐一的兩大支柱 成果卻無法擴大普及？ 福特、Chrysler 都先後導入 lean production Chrysler 1994 的獲利是所有日本車廠的總和,豐田模式 p. 42,4P Philosophy 理念 Process 流程 People/Partner 員工/事業夥伴 Problem solving 解決問題,豐田內部四項最高指導原則 挑戰 改善 尊重與團隊合作 現地現物,豐田模式的14原則,原則1 長期理念
2、管理決策以長期理念為基礎 即使犧牲短期財務目標也在所不惜 理念：別讓事業決策傷害顧客及員工對豐田的尊重 TABC, Inc. Long Beach, CA. 1972 卡車車床工廠 1960s 美國報復歐洲拒絕進口家禽肉類 對進口卡車徵 30% 進口稅,2001 豐田將卡車車床事業部遷至墨西哥 豐田高層體認 TABC 員工認真執行豐田生產系統 30 年 員工克盡職責改善生產力 關廠對員工不公平 對其他工廠傳遞錯誤的訊息 豐田決定要為工廠及員工找到新工作 與日野汽車公司 Hino Motor 合作，製造新型卡車 為 Tacoma 卡車製造引擎,國瑞汽車線邊撿貨系統 需求過旺超過產能 雇用臨時人員
3、 無法達成混線生產的100%物料正確,Process,原則2 建立無間斷的作業流程，使問題浮現 單件流程作業 若有問題發生，整條生產線都會停止 最糟糕的生產制度？ 最好的生產制度？,單件流程的益處 內建品質控管 創造真正的靈活彈性 創造更高的生產力 騰出更多的廠房空間 改善安全性 改善員工士氣 降低存貨成本,單件流程的困難 推行之初，各種問題不斷浮現 無法達成想要達成的數量 人人都會感到沮喪，不知如何是好生產線員工會產生強烈抗拒必須與員工共同解決問題 Continuous Improvement,原則3 使用後拉式制度，避免生產過剩,State Street Assembly,Producti
4、on Control,Michigan Steel,原則4 使工作負荷平均 (平準化) Muda 浪費 Muri 超負荷 Mura 不穩定,原則5 建立立即暫停以解決問題，一開始就重視品質的文化今天未解決的問題，明天必會再發生 大野耐一豐田的員工，可以停止生產線 豐田的工廠很少停線 大量生產的工廠，不得停線 常因缺料、設備故障而停線,豐田的 American Culture Shock 張富士夫 President of Kentuckys Georgetown Factory Russ Scaffede 引擎廠的副總裁 曾服務於通用汽車十幾年 場景 組裝廠一整個月都沒有停擺過,張富士夫的反應
5、 羅斯先生，你不了解我的意思 若組裝廠不停擺 代表沒有任何問題 但是，任何製造工廠一定都有問題 因此，工廠不停擺 表示問題被隱藏起來 請減少存貨 讓問題浮現出來吧,安燈制度 員工按下安燈按鈕 工作站便會亮起黃燈 平均 1 分鐘生產一輛車 領班需在 15 秒 至 30 秒內反應 問題可以立刻解決立即於該站解決，或至下一個工作站解決按鈕消除自動停止生產線的指示燈 問題無法立刻解決安燈自動變紅燈，生產線停止，以解決問題,整條生產線都會停止？ 組裝線被分成幾段 段與段之間有少量的緩衝汽車 通常 7 到 10 輛 極少發生整座工廠停擺,原則6 職務工作的標準化是持續改善與授權員工的基礎 任何流程除非標準
6、化，否則不可能達到真正的改善 運動員先學好基本動作 比賽時才有能力自由發揮 豐田：執行工作者必須有能力改善工作標準 標準工作說明 - SOP 張貼在工作場所外面，供領班參考以執行稽核工作,原則7 運用視覺控管，使問題無從隱藏 溝通與分享資訊的工具 工具圖像告示牌 shadow tool boards 5S,原則8 使用可靠且已經充分測試的技術以支援人員及流程 引進新技術往往落後其他競爭者 採行創造價值技術，支援非流程與人員方面，領先全球企業 導入 CAD 套裝軟體 經過 2 年的思考與辯論，才選定 Boeing 的 3D 互動應用軟體 解決問題最終還是得靠人 豐田英二,People & Par
7、tner,原則 9 栽培徹底了解且擁抱公司理念的員工成為領導者並使他們能教導其他員工 在製造汽車之前，先製造人 張富士夫：豐田總裁 基層做起,員工雇用流程 參加許多測驗 加入團隊解決問題 應徵者通常需等上一、二年，才能獲得正式錄用通知,原則 10 栽培與發展信奉公司理念的傑出人才與團隊 豐田工作團隊架構 4 8人組成工作小組 小組領班 擔任支援與協調的工作 3 4 個工作小組直屬於一位第一線督導 團隊的領導者 小組領班、團隊領導者的角色 解決問題 實踐持續改善,原則 11 重視事業夥伴與供應商網路挑戰他們且幫助他們改善 傳飛公司：零件越庫作業 以 10 年的時間，按部就班的把傳飛公司，發展成豐
8、田的延伸企業Penske 後勤公司 必須在福特工廠附近租用倉庫 新日鐵、名古屋廠瓦斯儲槽爆炸,以長期互惠的方式與供應商共同成長 作業管理顧問部門 改善豐田公司及其供應商的作業(國瑞協力會 TPS 自主研究會),Problem Solving,原則 12 現地現物 親臨現場察看，以徹底了解情況 Sienna 箱型車 觀察美國，針對美國而設計 美國人習慣在車上吃東西 擺放漢堡及薯條的地方 14 個 cup holder 大野圓圈,原則 13 決策不急躁、以共識為基礎徹底考慮所有可能選擇快速執行決策 先驅懸吊系統 舉辦競賽 20 多種不同的系統設計 同時對 20 多種系統進行測試 Set-based concurrent engineering,原則 14 透過不斷省思與持續改善以變成一個學習型組織 問五次為什麼 找出問題的根本原因 持續改善,Lean Leadership 張富士夫 現地現物 高層管理人員必須常常到現場 向員工提問題 每天都要問為什麼？ 尊重專業 尊重員工,No-Layoff-Policy “Improving themselves out of a job”,
