1、2007 年东北财经大学考研管理学（管理学综合）真题试卷及答案解析(总分：28.00，做题时间：90 分钟)一、名词解释题(总题数：4，分数：8.00)1.学习型组织（分数：2.00）_2.营销组织（分数：2.00）_3.关系营销（分数：2.00）_4.评价中心（分数：2.00）_二、简答题(总题数：4，分数：8.00)5.影响计划工作的权变因素有哪些。（分数：2.00）_6.什么是市场营销调研?市场营销调研的作用?（分数：2.00）_7.简述薪酬设计与管理应遵循的原则?（分数：2.00）_8.简述在现代企业中进行职业生涯管理的意义。（分数：2.00）_三、论述题(总题数：2，分数：4.00)
2、9.综合分析企业如何确定发展新业务的增长战略。（分数：2.00）_10.论述如何对员工流动进行战略性管理。（分数：2.00）_四、案例分析题(总题数：2，分数：8.00)11.APP 公司为改进业绩而改善营销管理 澳大利亚纸业公司(APP)基本上从事的是森林产品的经营，其收入当中的大部分来源于木材，即来自生产纸浆和造纸。APP 公司用其纸浆来为独特的市场细分部分提供优质而独特的纸产品。这些产品包括纸板、教科书用纸、面巾纸、卫生纸和报刊用纸。 虽然 APP 公司创建于 1926 年，但在 1965 年前后才开始其高速的发展。在 20 世纪 90 年代初期，市场销售额达到了 5 亿美元。不幸的是，
3、其竞争地位与其发展未能保持同步。1992 年，该公司业绩跌人低谷。股东们忧心忡忡，他们要求董事会任命一名新的首席执行官(CEO)。 山姆.迈克尔于 1992 年被任命出任此职。他赢得了董事会全力的支持，让其放开手脚来改进业绩。走马上任时，他烧出的第一把火便是与那些生产部门的经管人员进行交谈。他要和与纸板生产相关的三个经营层次上的经管人员、与教科书用纸供货相关的同类管理人员当面沟通。在面巾纸、卫生纸和报刊用纸这三个产品方面，也如法炮制。前任首席执行官，喜欢让所有的管理人员们就所有的产品问题一同讨论。山姆.迈克尔推测，生产层次上的经管人员渴望在传统市场上同时推出所有的产品，这样可方便反复购货。如果
4、所有产品的产销量出现重大的改进，则会付给经管人员们年度奖金，此乃影响其策划眼界与责任范围的一项安排。 再有，负责生产的经管人员在其日常业务当中，依赖于首席执行官的干预。在仅仅作为纸业厂商时，这种作风尚对于公司有益。但到了 20 世纪 80 年代初期，对这种上承下转的方式而言，APP 公司就明确地显现出规模过大、头绪过多的格局。作风各异的生产过程管理方式，需要整合成一种更加均衡的管理体系。 山姆迈克尔在第二周，召集所有生产层次上的经管人员开了一个会。在经管人员们开始讨论改善 APP 公司的方法时，他们遇到了关键的问题：APP 公司应该达到什么样的业绩?他们确认，APP 公司应该定位在可与之进行正
5、常比较的那些公司的头四分位数上。这个孕育着公司发展之需的目标并不难以理解，它给所有层次上的经管人员提供了一种利益与方向上的观念和一种参照框架，以便在此框架当中去进行决策与检验其效果。可以将之转换为明确的长期目标和目的，并且可以在经营的各个领域中进行业绩的测度。这就具有在全部经营当中强调产品差异的效果，而这种差异是以始终如一的推销、配售与价格战略为支撑的。 对 APP 公司的经营单位，曾经作过严谨的研究性评估。这一评估的结果并不令人感到欣慰：有些产品仍然处于非常薄弱的竞争状态之中，它们大量地耗费着别的经营单位所急需的现金，而 APP 本可用来把握重大的发展机遇。运用对作为构成部分的经营单位前景的
6、分析所得出的信息，APP 的董事会决定：1997 年之前，该公司应该退出某些经营范围，尽管其中一些耗费大量现金的单位还在盈利。结果是，1995 年停止生产教科书用纸。高层管理人员从日常琐碎的事务当中摆脱出来十分重要。这一决策，使得产品(部门)的经理们更加精悍，并对基经营更具个人责任感。这样的宽松度，使公司资源可以按照风险与回报来进行更好的配置。 在 APP 公司剩余的四大经营领域当中，均各自界定和商定了明确而迥异的目标与目的。虽然以前 APP 的公司文化强调所有的运作都要同步发展，但目前却是每个经营领域均在各自特定的市场当中去谋求领先地位。或者说，如果领先地位尚不可行的话，应该去追求创造现金利
7、润的目标，年度预算也得支持整体的策划。 最后，董事会在一种整体的策划框架当中开始为商定的战略投入资金，而不是去审批零碎的项目，或者屈从于乖巧的经理们的情感诉求。这就使得不同的领域能够应运而生，以便公司整体利益能够长期得以实现最大化。 变革的第一阶段最易实现。通过出让公司的部分经营范围而筹得 500 多万美元，这笔资金立即投资于 APP 公司的强项经营当中。结果是，到 2000 年，APP 的经营从整体上出现了巨大的改观。问题： 山姆.迈克尔在被任命为 A：PP 公司的首席执行官时，面临的问题属于什么性质?他是如何迎接这一挑战的?（分数：2.00）_新欣集团 通过分析，最终确定以中央广场周围作为
8、其房产开发的首选地区。 1995 年 10 月，公司获得批准，在城市中央广场东北角开发新欣大厦。这两栋大厦属于商住楼，一至二层为商场和铺面，三层以上为住宅。1997 年，大厦 A 座顺利竣工，并在短时间内实现了很好的销售，公司顺利实现资金回笼。同年成立新欣物业管理有限公司，负责新欣大厦的物业管理和商场的经营。 1999 年，新欣大厦 B 座竣工，同样，很快就以理想的价格售出。 大厦 A 座的巨大成功，使新欣集团的高层领导感到喜悦和振奋；同时，公司确定了更高的目标：希望在三年内发展成为省内最大的民营企业，十年内发展成为国内最大的民营企业。为此，公司开始寻找新的发展领域。在短短的两年中，集团在不同
9、领域尝试了 5 个项目，但均以不同程度的失败而告终。 为了寻找新的增长点，公司全面分析了国内近年来迅速成长的企业的产业分布，发现中国人口众多，庞大的人口对食品有着巨大的需求。任何一种可以让千家万户消费的食品，都很快支持起了一个庞大的企业，如三株口服液、旭日升冰茶、娃哈哈食品、旺旺食品、康师傅方便面等。因此，新欣集团决定进入食品行业。 据公司创始人李先生介绍，由于受食品行业巨大市场潜力的吸引，早在开发房地产项目之前，他便想到要进入这个领域。李先生这些年来，一直对食品产业给予关注。他认为，从目前中国人的一日三餐来看，早餐是最让人头疼的。一方面，早餐的营养对于一个人的健康至关重要。广州中山医科大学公
10、共卫生学院医学营养系的专家，以广州两所小学三年级学生共 159 人为研究对象，随机分为两组，以交替方式分别食用两种不同质量的早餐(试验共持续 5 天)，并于当天上午进行学习行为和耐力方面的测试。测试结果表明，食用能量充足、配比均衡的早餐的学生，在数字运算、创造性想象能力及身体耐力等方面的表现优于食用能量不足、配比不合理的早餐的学生。另一方面，现在人们对早餐快捷性和方便性的要求越来越高。由于找不到一种天然、营养、卫生的早餐食品，很多人为了快捷和方便，对早餐只是随便对付。我国商品化的早餐制作，几乎还停留在传统的作坊式的生产水平上，如包子、馒头、米粉、面条、油条等，均以这种方式生产。这种早餐制作，既
11、难以标准化，更无法产业化，产品质量和营养含量均难以进行有效的控制。因此，我国居民的早餐问题一直未能得到很好的解决，早餐质量事件时有发生。 “有抱怨的地方，便有商机”。新欣公司的创业者，从国外早餐食品市场的消费模式中得到启示，认为引进国外的现代早餐食品，是解决中国早餐问题的良方。为了对市场情况做出准确的分析，公司领导责成公司的战略规划部，对现代早餐食品市场需求进行深入调研。 战略规划部以国内 25 个大城市的管理人员、白领阶层、政府官员、大学教师及研究人员家庭等作为公司的核心客户定位，估计出中国现代早餐市场需求：2000 年为 91 亿元，2002 年为 133 亿元，2005 年将达到 276
12、 亿元。公司高层一致认为，这是一个既能给企业带来利益，又能造福中华民族的事业。所以，怀着欣喜和激动的心情，踌躇满志地准备进入现代早餐食品行业。1999 年，公司注册成立流芳现代食品有限公司，生产与销售现代营养早餐。在进入食品行业的方式上，公司高层面临几种选择：一是市政府希望公司能够兼并市内一家经济效益不好的大型食品企业，市政府会在人员与债务安排方面给予优惠；二是广东一家经济效益很好的企业阳光食品公司也很看好这个市场机会，愿意投入资金，与新欣合资兴建新企业，并在新企业中拥有 40左右的股份；三是公司自己独立投资，新建一个全新的企业。经过反复权衡，公司最后还是决定选择独资建厂的模式。 公司在省会高
13、科技食品工业园购地 200 亩，由省轻工设计院进行厂房设计，省内最具实力的建筑公司和美国一家公司进行全钢架式的厂房建设。同时，公司斥资 3000 多万元，分别从欧洲发达国家进口了两条先进的食品生产线。另外，公司还广泛招募人才，从国内成功的食品企业和高等院校招聘了一大批技术人员、管理人员和营销人员，并与国内食品科研实力雄厚的高等院校和研究机构开展了广泛的合作。 厂房建设于 2000 年 4 月动工，8 月竣工，设备安装于 10 月 18 日完成，10 月 20 日开始试生产。公司计划先在上海、湖北、浙江等六个地方销售，预计到 2001 年 3 月实现销售收入 2 亿元，到 2002 年 3 月实
14、现销售收入 6 亿元，2003 年 3 月实现销售收入 20 亿元。但是，项目投产后，产品在生产和销售方面却发生了一些问题。在产品生产方面，由于同样的设备国内很少，先进的国外设备对操作水平要求高，国内的供应商先后派来六名工程师进行设备调试，但由于公司生产管理人员和员工素质不高，语言沟通存在困难，致使当外籍专家离开后，设备在很长一段时间内无法正常运行，产品迟迟不能面世。在迟迟拿不到产品的情况下，经销商渐渐失去了耐心，而各地销售代表也非常着急，每天通过电话催要产品。当产品实现正常供应后，又出于媒体广告没能及时跟进，产品口味与传统产品的口味差别太大，产品价格高于目标顾客的接受能力等原因，产品销售不畅
15、，造成大量库存，为了减少库存，不得不压缩生产。结果工厂不能正常生产，常常是几天生产的产品需要一个多月才能销完。由于产品销售没有预期的那样火爆，原定的销售目标无法实现，2001 年 3 月底，在公司季度工作会议上，公司大幅度下调销售目标：力争在 2001 年实现销售 12 亿元。并决定改变营销策略，加大促销力度。但是，尽管公司频繁更换管理人员，调整营销策略，但 2001 年实际销售只达到 400 万元左右。对于这个项目，新欣集团的高层感到进退维谷，左右为难。根据案例提供的情况，请回答下列问题：（分数：6.00）(1).新欣集团投资运作早餐食品遇到困难说明了什么?（分数：2.00）_(2).纵观新
16、欣集团现代早餐食品项目的决策与运作过程，你认为，关于项目不成功的可能的原因中，关键的原因是什么?（分数：2.00）_(3).如果你是新欣集团的营销管理人员，站在 2001 年来这个时点，你将做何选择?（分数：2.00）_2007 年东北财经大学考研管理学（管理学综合）真题试卷答案解析(总分：28.00，做题时间：90 分钟)一、名词解释题(总题数：4，分数：8.00)1.学习型组织（分数：2.00）_正确答案：(正确答案：学习型组织是彼得.圣吉在第五项修炼中所倡导的一种组织类型。彼得.圣吉认为，学习型组织就是大家通过不断地共同学习，突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，拥有培养全新、前瞻且开
17、阔的思考方式和全力实现共同目标的抱负。 一般认为，学习型组织有以下六个要素：拥有终身学习的理念和机制，重在形成终生学习的习惯。拥有多元回馈和开放的学习系统，重在开创多种学习途径，运用各种方法引进知识。形成学习共享与互动的组织氛围，重在组织文化建设。具有实现共同愿望的、不断增长的学习动力。工作学习化，使成员活化生命的意义，更易激发人的潜能，提升人的价值。学习工作化，使组织不断创新发展，重在提升自身的应变能力。)解析：2.营销组织（分数：2.00）_正确答案：(正确答案：营销组织指企业内部涉及营销活动的各个职位及其结构。理解这一概念，必须注意两个问题：并非所有的营销活动都发生在同一组织岗位。比如，
18、在拥有很多产品线的大公司中，每个产品经理下面都有一支销售队伍，而运输则由一位生产经理集中管辖。不同企业对其经营管理活动的划分也是不同的。比如，信贷对某个企业来说是营销活动，对另一个企业而言则可能是会计活动。有时，市场营销组织也被理解为各个营销职位中的人的集合。)解析：3.关系营销（分数：2.00）_正确答案：(正确答案：关系营销指企业与其顾客、分销商、经销商、供应商等相关组织或个人建立、保持并加强关系，通过互利交换及共同履行诺言，使有关各方实现各自目的的营销方式。企业与顾客之间的长期关系，是关系营销中的核心概念。 从理论上讲，关系营销应是个人和群体通过创造以及同其他个人和群体交换产品、价值的同
19、时，创造双方更亲密的相互依赖关系，以满足社会需求的一种社会的和管理的过程。从实践上讲，国外一些公司(企业)在运用关系营销时，早已突破买卖关系这一点，并将其延伸到供应商、中间商及其他与公司(企业)直接、间接联系的各种社会团体及个人。)解析：4.评价中心（分数：2.00）_正确答案：(正确答案：评价中心是指定期对个人或群体的工作行为、业绩进行考察、评估和测度的一种正式组织。该组织通过用过去制定的标准来比较员工的工作绩效记录，并及时将绩效评估结果反馈给员工，从而起到有效的检测和控制作用。涉及员工的调任、升迁、加薪等重大决定，一般要依据评价中心精确的考评结果。)解析：二、简答题(总题数：4，分数：8.
20、00)5.影响计划工作的权变因素有哪些。（分数：2.00）_正确答案：(正确答案：计划是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标的途径的策划与安排。计划分为正式计划和非正式计划。计划对组织有着至关重要的作用，主要表现在：为组织活动的分工提供依据；为组织资源的筹措和整合提供依据；为组织活动的检查与控制提供依据。 计划要根据组织自身以及环境的特点来制定，因此，计划内容的重点也不同。影响计划工作的权变因素主要有： (1)组织的层次。在大多数的情况下，基层管理者主要制定活动的具体计划，重点在可操作性上；高层管理者主要制定具有方向性的计划，其重点在计划的战略内容上；中层管理者制定的计划内容介于高层与基层管
21、理者之间。 (2)组织的生命周期。每个组织都会经历一定的生命周期：起初是形成期，接着是成长期，然后进入成熟期，最后是衰退期。组织处于生命周期的不同阶段，其计划内容的重点也不一样。 (3)组织文化。组织成员所共有的价值体系，也会对计划内容的重点产生影响。在手段倾向型的组织文化中，组织的计划更侧重于具体的、操作性的内容；在结果倾向型的组织文化中，组织的计划则会侧重于目标性、指导性的内容。 (4)环境的波动性。稳定的环境有利于企业的发展。若环境波动的频率高，即变化较多，则组织的计划重点应放在短期计划的内容上，反之，计划的重点 则可偏向于长远的规划上。另一方面，若环境变化的幅度较大，计划的内容则应放在
22、指导性的内容上，反之，组织的计划则可以侧重于具体的、操作性的内容方面。)解析：6.什么是市场营销调研?市场营销调研的作用?（分数：2.00）_正确答案：(正确答案：市场营销调研，指系统地设计、收集、分析和报告与特定营销环境有关的资料及研究结果的活动，旨在帮助企业营销管理者制定有效的营销决策。市场营销调研涉及营销活动的各个方面，包括产品调研、顾客调研、销售调研、促销调研等。市场营销调研的作用，可以综述为：市场营销调研为企业的营销决策提供依据。即市场营销调研在企业制定营销规划、确定企业发展方向、制定企业的市场营销组合策略等方面有着极其重要的作用。在营销决策执行过程中，为营销计划的调整、各种营销策略
23、的改进和评估提供依据，同时，起到检验与矫正的作用。具体如下： (1)市场营销调研可以为企业发现市场机会提供依据。市场情况瞬息万变，环境变化难以预测。一些新的产品会流行起来，而一些产品则会退出市场。激烈的竞争，给企业进入市场带来困难的同时，也为企业创造出了许多机遇。通过市场营销调研，可以确定产品的潜在市场需求和销售量的大小，了解顾客的意见、态度、消费倾向、购买行为等，据此进行市场细分，确定目标市场，分析市场的销售形势和竞争态势，作为发现市场机会、确定企业发展方向的依据。 (2)市场营销调研是企业产品更新换代的依据。科学技术的日新月异，顾客需求的千变万化，致使市场竞争日趋激烈。新产品层出不穷，产品
24、更新换代的速度越来越快。通过市场营销调研，可以发现企业的产品目前处于其生命周期的哪个阶段，以便适时调整营销策略，对是否进行产品的更新换代做出科学的决策。 (3)市场营销调研是企业制定市场营销组合策略的依据。市场的情况错综复杂，有时难以推理，因为现象也会掩盖问题的本质。例如，某产品在南方深受顾客青睐，可在北方却销售不畅，通过市场营销调研可以发现问题所在，或许是因南北方顾客的需求差异所致，或许是产品价格的地区差异所致只有找到原因，才能制定出合理的产品策略。又如，产品打入市场，能否制定出切实有效的促销策略至关重要，销售渠道是否畅通亦同样重要。这一切，都需要通过市场营销调研来提供比较客观、准确的市场信
25、息，作为企业制定营销组合策略的依据。 (4)市场营销调研是企业增强竞争能力、提高经济效益的基础。通过市场营销调研，企业可以及时了解市场上产品的发展变化趋势，掌握市场相关产品的供求情况，清楚顾客需要什么等。据此制定市场营销计划，组织生产适销对路的产品，可以增强企业的竞争能力，实现企业的赢利目标，提高企业的经济效益。)解析：7.简述薪酬设计与管理应遵循的原则?（分数：2.00）_正确答案：(正确答案：薪酬设计与管理应遵循以下原则： (1)公平原则。公平是薪酬设计的基础，只有在员工认为薪酬设计公平的前提下，才可能产生认同感和满意度，才可能达到薪酬的激励作用。公平原则是制定薪酬体系需要首先考虑的一个重
26、要原则，因为这是一个心理原则，也是一个感受原则()薪酬系统是否公平，会直接反映在员工工作的努力程度和工作态度上。 (2)竞争原则。企业想要获得具有真正竞争力的优秀人才，必须制定出一套对人才具有吸引力、在行业中具有竞争力的薪酬系统。如果企业制定的薪酬水平太低，那么在与其他企业的人才竞争中必然处于劣势地位，甚至本企业原有的优秀人才也会流失。在进行薪酬设计时，除了较高的薪酬水平和恰当的薪酬价值观外，企业应针对各类员工的自身特点，制定灵活的、多元化的薪酬结构，以增强对员工的吸引力。 (3)激励原则。对一般企业来说，通过薪酬系统来激励员工的责任心和工作积极性是最常见和最常用的方法。一个科学合理的薪酬系统
27、对员工的激励，是最持久、最根本的激励，因为科学合理的薪酬系统解决了人力资源所有问题中最根本的分配问题。 (4)经济原则。从表面上看，经济原则与竞争原则和激励原则是相互对立、相互矛盾的。竞争原则和激励原则提倡较高的薪酬水平，而经济原则提倡较低的薪酬水平；但实际上，三者并不对立，也不矛盾，而是统一的。当三个原则同时作用于企业的薪酬系统时，竞争原则和激励原则就受到经济原则的制约，这时，企业管理者所考虑的因素就不仅仅是薪酬系统的吸引力和激励性了，还会考虑企业自身承受能力的大小、利润的合理积累等问题。经济原则的另一方面，是要合理配置劳动力资源，当劳动力资源数量过剩或配置过高，都会导致企业薪酬的浪费。只有
28、企业劳动力资源的数量需求与数量配置基本保持一致，学历、技能等的要求与配置大体相当时，资源利用才具有经济性。 (5)合法原则。薪酬系统的合法性是必不可少的，它建立在遵守国家相关政策、法律法规和企业一系列管理制度基础之上。如果企业的薪酬系统与现行的国家政策和法律法规、企业管理制度不相符合，企业则应该迅速进行改进，使其具有合法性。)解析：8.简述在现代企业中进行职业生涯管理的意义。（分数：2.00）_正确答案：(正确答案：职业生涯管理主要是指对职业生涯的设计与开发。虽然职业生涯是指个体的工作行为经历，但职业生涯管理可以从个人和组织两个不同的角度着手。从个人角度来讲，职业生涯管理就是一个人对自己所要从
29、事的职业、要去的工作组织、在职业发展上要达到的高度等做出规划和设计，并为实现自己的职业目标而积累知识和开发技能的过程。它一般通过选择职业、选择组织(工作组织)、选择工作岗位、在工作中技能得到提高、职位得到晋升、才干得到发挥等来实现。 进行职业生涯管理的意义在于：(1)有助于提高个人人力资本的投资收益。在职业生涯规划的基础上，有的放矢地投资，可以获取必需的职业能力，提高人力资本的投资收益。 (2)有助于降低改变职业通道的成本。从事某项职业后再去改变职业通道，成本特别是机会成本往往很高。职业生涯规划能够有效地避免或减少改变职业通道的成本。 (3)有助于组织的发展。组织通过职业生涯管理，了解并整合各
30、种类型的人力资源，最大限度地做到“职得其人，人尽其才”，有利于组织与个人的共同发展。)解析：三、论述题(总题数：2，分数：4.00)9.综合分析企业如何确定发展新业务的增长战略。（分数：2.00）_正确答案：(正确答案：新业务选择是企业永恒的挑战，如果公司选择了一个不适合的新业务，运作再努力可能还是要失败。采用科学的选择新业务的方法是企业成功的基本保证。选择新业务的基本方法包括三个层面：第一，通过企业价值观对新业务进行筛选；第二，通过公司战略布局体系来筛选；第三，通过业务筛选矩阵或者别的具体标准来选择。 企业价值观决定了企业的业务范围，做什么或不做什么。GE 前总裁韦尔奇认为，企业的核心竞争力
31、是企业文化中的企业理念和核心价值观。核心价值观反映了企业内外多方面的关系，至少应包括以下几方面内容：我们的事业是什么；我们的顾客群是谁；顾客的需要是什么；用什么技巧或特殊能力，来满足顾客的需求。 公司战略布局是选择公司新业务的平衡工具。企业的业务可以分为三个层面：第一层面是维持或革新的核心业务；第二层面是建立中的新兴核心业务；第三层面就是创造市场前景广阔的候选核心业务。三个层面的理论的核心是在确保核心业务的基础上，选择第二层面业务，使其迅速发展为第一层面，同时为未来长远发展选择第三层面业务。企业在考虑新业务的时候，同样需要分析三个层面的业务：第一层面企业现有的核心业务，直接影响近期业绩，是提供
32、现金流、维持企业存在以及第二、三层面业务发展的基础。这一层面的挑战是如何保持和发展竞争地位，挖掘现有核心业务的潜力，通过创新延长其生命周期，扩大经营额和利润量。第二层面正在崛起的业务，具有高成长性和发展成为第一层面业务的潜力，并最终成为第一层面的替代业务。第三层面长远业务的种子，需要跟踪、投入、开发和培育。这些业务可能比较幼小，但数量相对较多，可以培育、淘汰、挖掘和轮换。这个层面业务的持续开发，能够确保企业长期发展。因此，企业可以通过对三个层面业务的分析，来发展新的业务并分别充实到这三个层面上，通过新的业务补充，实现公司业务长期均衡的发展。 业务筛选矩阵是对一些具体业务的评价工具。世界著名的通
33、用电气公司在企业战略管理理论上，通过对自身经验的总结，提出了非常有名的“业务筛选模型”。该模型指出，企业必须从新行业的吸引力和企业自身进入优势两方面出发，对新业务进行评估。行业吸引力的评估因素主要包括行业市场容量、发展前景、竞争强度、平均利润、进入退出壁垒、整合程度、行业顾客量等。一般来说，企业要进入的行业，大部分在这些指标上都表现得较为突出，显示出较大的吸引力。但新行业的吸引力大并不意味着企业可以进入，因为决定企业是否可以进入的第二个因素是企业自身的进入优势，也就是企业现有哪些因素可以保证企业可以进入该行业并且获胜，这包括企业可以与新行业共享的采购、技术、生产、营销、品牌、人才、管理等因素，
34、这些因素是企业能否实现多元化经营的决定因素；企业多元化的失败，往往就是对自身进入优势的夸大造成的。 根据产业的吸引力和企业自身能力的评价结果，得出相应的参考战略如表 1： )解析：10.论述如何对员工流动进行战略性管理。（分数：2.00）_正确答案：(正确答案：人力资源流动是人力资源的流出、流人和在组织内流动所发生的人力资源变动，它影响到一个组织人力资源的有效配置。组织以人力资源的流动来维持员工队伍的“新陈代谢”，能够保持组织的效率与活力。 人力资源流动的类型可分为人力资源的流出、内部流动和流入，它们都需要从战略性角度实施管理，以使组织的需要和员工的职业抱负相配合。 (1)流出的管理 从人力资
35、源流出来看，有开除、辞职和退休几种形式。在对人力资源的流出进行管理时，组织既要考虑到员工对工作安全感、职业发展、晋升和公平待遇上的需要，又要考虑到社会的法律规定、组织是否将人员流出作为削减成本和更新人事的方法。有研究表明，因劳动力削减而感到不安全的员工，生产率会降低，最优秀的人在组织经济效益逆转时也会离开。特别的，如果一家公司形成了一种“定期会有裁员”的声音，那么，当它在劳动力市场上与其他公司竞争供应短缺的员工时，就会相当麻烦。 总之，人力资源流出的管理也要当作组织总战略的一部分，它会对员工的投入和组织的竞争能力造成巨大的影响，从而影响着组织目标的实现。 (2)内部流动的管理 对员工内部流动的
36、管理，组织可以参考以下一些方法： 第一，要树立这样的理念：员工发展是重要的，并且会得到回报。不应仅仅把员工看成可变成本，而应视为一种资源。 第二，要创造一种氛围，鼓励员工向与组织需要相符的方向发展。在这种情况下，员工的内部流动往往与绩效评估、培训等结合起来进行。 第三，为了满足新的竞争需求，不仅鼓励员工功能性的或技术性的专长的发展，还要鼓励其打破职能部门之间的局限，实现可变通性的发展，即通才的发展。 第四，可让员工填写一张技能和职位偏好的一览表，一旦有空缺职位，该表将被用来作为参考。 第五，张贴职位海报，使员工在组织内部出现某些职位空缺时可以提出申请，为组织提供更多的选择机会。 总之，如果组织
37、内部的升迁变得更快速的话，员工对其职业生涯发展的满意程度会增加。而当组织增长缓慢，使得升迁不可行时，工作丰富(即对工作重新设计，以使其包括更多的责任)则可以被用来刺激员工的发展和降低成本，平级调动也可以产生类似的效果。 (3)流入的管理 人力资源流人的一个主要渠道是招聘。招聘政策应作为组织总战略的一部分来考虑，原因如下：招聘对员工的稳定性和补缺员工的素质有重要影响。按组织的预期、价值观去招聘，有利于塑造组织的文化。组织在劳动力市场上的招聘条件和人力资源管理政策，对招聘也有很大的影响，如果员工发现组织的工资、工作地点、组织气氛、升迁机会、工作安全性、工作条件都比其他组织有吸引力，那么，新员工就会
38、来组织工作。经过一段时间 后，这些因素综合起来，就会形成组织自己的声誉，从而吸引新员工的加入。 除了招聘这条渠道外，还可采取交流制，比如，许多国家的教育机构、大学、企业之间，都建立了合作研究项目，可以补充科研人员与高层管理人员的不足；还可采取兼职制，比如，中国改革开放之初，许多乡镇企业、集体企业聘请“星期天工程师”，解决了人才匮乏的难题；还可采取借调制，比如，英国、法国、日本、德国、加拿大等国在人才管理方面，常常采取借调形式，允许工作人员被借调到其他机关、企业和国际机构工作。)解析：四、案例分析题(总题数：2，分数：8.00)11.APP 公司为改进业绩而改善营销管理 澳大利亚纸业公司(APP
39、)基本上从事的是森林产品的经营，其收入当中的大部分来源于木材，即来自生产纸浆和造纸。APP 公司用其纸浆来为独特的市场细分部分提供优质而独特的纸产品。这些产品包括纸板、教科书用纸、面巾纸、卫生纸和报刊用纸。 虽然 APP 公司创建于 1926 年，但在 1965 年前后才开始其高速的发展。在 20 世纪 90 年代初期，市场销售额达到了 5 亿美元。不幸的是，其竞争地位与其发展未能保持同步。1992 年，该公司业绩跌人低谷。股东们忧心忡忡，他们要求董事会任命一名新的首席执行官(CEO)。 山姆.迈克尔于 1992 年被任命出任此职。他赢得了董事会全力的支持，让其放开手脚来改进业绩。走马上任时，
40、他烧出的第一把火便是与那些生产部门的经管人员进行交谈。他要和与纸板生产相关的三个经营层次上的经管人员、与教科书用纸供货相关的同类管理人员当面沟通。在面巾纸、卫生纸和报刊用纸这三个产品方面，也如法炮制。前任首席执行官，喜欢让所有的管理人员们就所有的产品问题一同讨论。山姆.迈克尔推测，生产层次上的经管人员渴望在传统市场上同时推出所有的产品，这样可方便反复购货。如果所有产品的产销量出现重大的改进，则会付给经管人员们年度奖金，此乃影响其策划眼界与责任范围的一项安排。 再有，负责生产的经管人员在其日常业务当中，依赖于首席执行官的干预。在仅仅作为纸业厂商时，这种作风尚对于公司有益。但到了 20 世纪 80
41、 年代初期，对这种上承下转的方式而言，APP 公司就明确地显现出规模过大、头绪过多的格局。作风各异的生产过程管理方式，需要整合成一种更加均衡的管理体系。 山姆迈克尔在第二周，召集所有生产层次上的经管人员开了一个会。在经管人员们开始讨论改善 APP 公司的方法时，他们遇到了关键的问题：APP 公司应该达到什么样的业绩?他们确认，APP 公司应该定位在可与之进行正常比较的那些公司的头四分位数上。这个孕育着公司发展之需的目标并不难以理解，它给所有层次上的经管人员提供了一种利益与方向上的观念和一种参照框架，以便在此框架当中去进行决策与检验其效果。可以将之转换为明确的长期目标和目的，并且可以在经营的各个
42、领域中进行业绩的测度。这就具有在全部经营当中强调产品差异的效果，而这种差异是以始终如一的推销、配售与价格战略为支撑的。 对 APP 公司的经营单位，曾经作过严谨的研究性评估。这一评估的结果并不令人感到欣慰：有些产品仍然处于非常薄弱的竞争状态之中，它们大量地耗费着别的经营单位所急需的现金，而 APP 本可用来把握重大的发展机遇。运用对作为构成部分的经营单位前景的分析所得出的信息，APP 的董事会决定：1997 年之前，该公司应该退出某些经营范围，尽管其中一些耗费大量现金的单位还在盈利。结果是，1995 年停止生产教科书用纸。高层管理人员从日常琐碎的事务当中摆脱出来十分重要。这一决策，使得产品(部门)的经理们更加精悍，并对基经营更具个人责任感。这样的宽松度，使公司资源可以按照风险与回报来进行更好的配置。 在 APP 公司剩余的四大经营领域当中，均各自界定和商定了明确而迥异的目标与目的。虽然以前 APP 的公司文化强调所有的运作都要同步发展，但目前却是每个经营领域均在各自特定的市场当中去谋求领先地位。或者说，如果领先地位尚不可行的话，应该去追求创造现金利润的目标，年度预算也得支持整体的策划。 最后，董事会在一种整体的策划框架当中开始为商定的战略投入资金，
